Mark Lelinski是全球制药AstraZeneca负责市场管理的副总裁，他向我们解释了其公司如何利用数据打造以医护总成本为核心的客户关系管理。
以往，在产品投放前的阶段，从不考虑支付者，包括患者、医疗计划、医药福利经理、雇主及政府的支付意愿。他们从不会问自己：“客户如何看待我们的产品和替代的药品?”
但是近年来，支付意愿显然变得极其重要。客户有了这样的意识：“在现实中，X产品表现这样，我得付多少钱;Y产品表现那样，我得付多少钱。两者如何比较?” 随着双方的讨论涉及到更多的交易层面，也就是更多地关注单位成本以及客户提供的数据，这一做法最终使得支付方在对话中的地位失衡。在Mark看来，支付方的比较研究很少关注健康角度。为此，AstraZeneca决定换一种做法。
他们发现，重点应放在在医护总成本上。不要只盯住药品单位成本，而是要掌握它用于病患的总成本，比方说护理糖尿病患者的总成本，包括诊断、门诊探访及急症探访。这为他们打开了一个全新的思路：如果同时比较同一病人群体的医药费包销数据与电子病历临床搜集数据，这就在提高疗效的同时，也管理好了护理成本。为何不与客户合作?在美国，处方药约占医疗总支出的11%，其余89%为非处方药市场，这与AstraZeneca的利益完全一致。通过合作，他们获得了一个范围更广、更丰富的数据环境，合作开发领先的研究工具及实际解决方案。
于是，他们就拿着这一方案找合作方。该方案中的双方合作始终十分紧密，彼此都没有打算从对方身上“占便宜”的心态。当他们将这一想法提交给HealthCore1 及其母公司WellPoint时，对方的想法和他们惊人的相似，双方旋即宣布开始合作。
当然，双方合作最初曾遭遇到来自内部的阻力。有些情况下，AstraZeneca要求员工尝试以全新的角度思考问题，特别是在研发环节，将支付方参与的时间点大大提前到开发环节，以及尽早淘汰不被支付方接受的产品，避免了上市后遭受重大损失。当然，在个人药品层面他们与WellPoint协商，但是信息透明也是把双刃剑：如果可以支持他们设定的价格点，当然很有价值;但这样有时也对他们不利。
一开始就得到高层的支持是成功的关键。AstraZeneca的领导认识到这是一项长期工作：这样做可能会为公司带来短期利益，迅速成为赢家。但如果要对企业和行业产生重大影响，他们必须应对好复杂局面和不断增加的代价。一个实例是他们邀请了一批顶尖的生物统计学家、流行病学家、医疗经济学家和编程人员成立了专家小组，研究真实病症，这些都与高管层的密切关注和大力支持密不可分。
在双方合作还处于初级阶段时，HealthCore和AstraZeneca的人员就在操作层面进行了接洽，合作十分顺利。他们目前正在开展一系列合作研究，即将完成第一个合作项目。尽管如此，双方仅将其视为更广泛的、全行业合作的开头，最终目标则是能够被纳入医疗保险公司、医药福利管理公司、供应商、雇主、其他制药公司、甚至政府。这种合作广度远远超越了制药层面：哪些诊断方式有效，哪些无效?应该采用哪些医疗器械?在医院环境下，哪些会导致失误或高再住院率?某个本地社区中需要解决哪些关键性的医疗问题?通过大数据，AstraZeneca正在获得了以前从未了解过的医疗方面的认识。