公元2012年12月12号，Clark 拿出所有积蓄创办了一个公司，招了看上去还不错的5个员工组成了一个小型团队。紧接着，摆在他面前的一个很明显的问题就是—— 更多详细信息，请您微信关注“计算网”公众号：
如何让他们玩命干活？
好吧，有点太直白了，招致你的反感真是抱歉。咱们换个说法——如何激励他们去追求卓越？因为，如果他们不去追求卓越，公司就没有取得竞争优势的希望，Clark 这个没爹的死技术宅最终只能等着关门大吉。
“可是，可是人家才不要管你的死活啊魂淡！你到月给开工资就好了。” Clark 从员工们藐视的眼神光里读出了他们的心声。
“好吧。。。”，Clark 摸了摸唏嘘的胡茬，“既然出来混都是为钱，我们就搞浮动工资！” 就像歌里唱的——
要想马儿快快跑，前面吊捆草，后面鞭子抽！
这是多么直觉、普适的招儿啊！Clark 忍不住有点小激动起来，似乎马上就要找到把人改造成螺丝钉的感觉了。但是——当 Clark 真正想要着手实施的时候，就发现这里的“但是”真是不少——
1. Clark 总不能像训狗那样，手里拿着一摞钞票，看见谁激情洋溢地写了100行代码，就塞给谁一张百元大钞；谁要是刷微博超过10分钟、打了个盹或是跟女盆友聊微信就冲过去给他一个大嘴巴——他首先需要一个科学的、综合的、严谨的量化考核标准。且不说这事儿本身就是个很费时费力的工作，就算你做得很到位了——咱们看看量化做得很好很透明的NBA——每个球员每场比赛的篮板数、抢断数、得分、助攻、失误等等重要指标都被精确地统计出来记录在案。但是有的人擅长防守，进攻的时候就是个打酱油的；有的人篮板抢的非常好，得分却从来也超不过个位数……怎么衡量每个人对球队的贡献谁大谁小？有聪明人设计了计算“球员效率”的方法，把所有单个指标乘以一个系数再加和，谁大谁的效率就最高。但是我们可以发现，每个赛季效率最高的球员几乎都不是赚的最多的，甚至也不是大家评价最高的。即使是有百年历史的NBA，量化考核也只是评价球员的一个重要参考而已，很难想象球队的经理会只看每个球员的数据来决定他的工资和奖金。量化考核总会丢失一些重要的东西——是谁在总决赛最后一秒出手力王狂澜？是谁在季后赛第一轮大打出手导致球队3/5的主力队员被禁赛？又是谁在大家心灰意冷的时候一记大力劈扣引爆全场？
2. 软件项目极其复杂、不可复制又难以分解。要想制定出合理的量化方法难上加难。
3. 所以很多公司采用浮动工资的另一种形式——固定工资+奖金。例如项目按时完工给项目奖，年底根据盈利情况发年终奖。所谓重赏之下必有勇夫，这一招终究有点效果。但是需要注意“双曲线贴现(hyperbolic discounting)”效应：当诱惑还很遥远，我们可以忽略诱惑；但是，当诱惑就在眼前，我们就会头脑发胀，忘掉长远目标。“兄弟们，到总攻的时候了！第一个冲进城里的，赏银五千量；抓住洪秀全的，赏银十万两、封万户侯！” 这样的激励可以让士兵舍命向前。“兄弟们，咱们好好干，到了年底，公司要是盈利了，每人都有份！” 这样的激励跟每天早上刷刷微博，看一会儿网络小说比起来，就没那么有力了。奖励越是滞后，越是不确定，数量越少，就越难发挥作用。
4. 另一个负面影响则是“过度理由效应（overjustification effect）”：为使自己和别人的行为看起来更合理，人们总是在不断寻找原因。一旦找到了合适的原因，他们便不再继续下去了。而且，在寻找到外部原因后，人们便很少再去寻找内部原因了。奖励把玩耍变成了工作。有一个有趣的小故事，生动地讲述了“付钱让人们做他们喜欢做的事情，他们就开始把这个事情视为要付钱的苦差”是如何发生的。说的是有一群无所事事的小混混，每天都以敲垃圾桶为乐，整个街区都被吵得鸡犬不宁，却又毫无办法。有位老爷爷决定出面制止他们。他找到小混混们，对他们说：“我很喜欢你们敲垃圾桶的声音，让我感到不那么寂寞了。我给你们每人每天20块钱，希望你们能坚持天天都敲几遍垃圾桶。”说着把当天的钱付给了他们。小混混们拿了钱很高兴，每天敲得更起劲了。过了几天，老爷爷对他们说“我最近钱比较紧，每天只能给10块钱了”。小混混们很不乐意，敲得不那么卖力了。又过了几天，老爷爷又对他们说“我实在是没钱了，勉强能给你们5块钱”，小混混们一听彻底爆发了“才给5块钱，你糊弄傻子呐，老子不干了！”从此小混混们再也不去敲垃圾桶了。