奖惩制度最大的作用应当是，它能给员工一个“只要我努力工作，公司一定可以给我一个相对公平、合理（最好是丰厚）的回报”的信心。长远来看，这是必要的。但是要让员工每天都充满干劲，还不够充分。
就像我们前面所说的，还要从内部原因入手。内部原因可以是事业心、成就感、责任感、想要被认可以及对工作本身的兴趣等等。但是这些都是因人而异的，而且你的公司也不可能全部由充满激情的极客组成。我们接下来将要探讨的，是一个每个人都拥有的、深植于人类原始本能的欲望——想要赢——超越自己、战胜对手。
想想我们平时打篮球的情形。打篮球是很辛苦的，常常是烈日当头、汗如雨下、跑到肺子炸。不但没人付钱给我们，还要自己搭钱。但是，只要是在打比赛，就算跑到嗓子眼发甜，也要坚持，因为不想输，也不愿连累队友输。跟自己练习的时候比起来，强度不知大了多少。竞争本身就是强大的内部动力。
如果团队能够直接面对外部竞争，是一件很好的事情。正如孙子所言：“兵士甚陷则不惧，无所往则固，深入则拘，不得已则斗……聚三军之众，投之于险，此谓将军之事也。”
1. 销售人员比较容易直接面对外部竞争。
2. 当开发团队直接接触的客户时，特别是程序已经投入使用得到了现实的反馈时，往往更有动力和成就感。
当团队没有条件面对外部竞争，如何建立良性的内部竞争机制呢？我们来探讨几种可能的形式。
1. 把团队拆成若干个小组互相PK这种事情，想想就不太靠谱。如果你见过，请告诉我。
2. 结对编程时，两个人进行解决问题思路的PK，容易激发出热情。但是国内使用结对编程的团队比较少，我本人也没有尝试过。如果你尝试过，请告诉我效果到底如何。
3. 团队领导坚持进行每事一评。团队领导要确保每个人每天都有有一点点难度的、清晰的、可实现的目标。目标应该有可以检验的成果物。当成员提交了成果物时，要立即检验成果物并当众给出评价。评价不应该只有表扬，而是应该说出评价者内心真实的想法，当然一开始不要太苛刻，应该给成员留有持续改进的空间。目前有一种流行的说法是“当面表扬，背后批评”。确实，想骂人的话最好关起门来骂。这里所说的“批评”不是指“否定、谩骂、鸡蛋里挑骨头、显示自己的权威、外行的瞎指挥……请再帮我补充3条：___________________.” 再多说几句，批评的三个方面：严厉性、及时性、一致性。其中及时性和一致性是最最重要的，如果这两条做好了，严厉性就不那么重要了。很多领导都是后两条没做好，才会寄希望于“逮到就往死里整”或者“杀一儆百”，其实是恶性循环。
坚持每事一评，可以让成员经常比较自己是不是有进步，是不是距离团队领导对卓越的要求更加接近，自己跟其他成员相比有哪些优缺点、做事的水平处于什么位置……这些虽然都是感性的、主观的感觉，却是更加基本、普适的竞争机制。
每事一评简单有效，但是对团队领导要求比较高。
1) 团队领导要足够勤奋。他要负责确保每个人每天都有清晰、可实现的目标。目标的量和难度要适合团队成员。还要坚持检验成功物并给出评价。这意味着大量的工作。据说 Cutler 在带领百人团队的时候还坚持亲自审查代码，这是怎样一种工作狂精神。
2) 团队领导要有较强的技术能力。否则评价必然不中肯，越指挥越乱，有外行领导内行之感。结果不是团队合起伙来把领导架空，就是一起完蛋。
3) 团队领导要善于沟通。团队领导要经常跟成员宣扬自己对什么是卓越的员工、什么是卓越的做事方法、什么是卓越的产品的看法，让员工容易把握领导的评判尺度。另外批评也是门艺术，要客观、具体、中肯，还应给出改进建议。一不小心就容易对人不对事，或者演变成否定、埋怨。
4) 团队领导要正直，相对公平，言行一致。如果团队领导不是一个正直、大气的人，他一批评人，就让人觉得是在给人穿小鞋，甚至表扬谁，谁都得合计是不是在捧杀自己，那就不好办了。如果团队领导宣扬“我只看中做事的能力”，就不能让人觉得他实际对经常跟自己喝酒的成员更亲近。
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