从1990年代中后期开始，欧洲或美国的大型企业都声称自己是客户导向型组织，或者至少正在朝那个方向迈进。可是，一项调查显示，在受访的200名市场营销决策者中，超过63%的人认为客户导向非常重要，而只有42%的受访者在做战略决策时考虑了客户因素。
要持续以客户为导向，就意味着必须颠覆20世纪福特主义的价值创造逻辑。我们认为数据驱动营销可以成为这一变革的决定性 推动因素。营销和销售部门一向都是组织与客户的交互界面。在福特主义的价值创造逻辑中，这个界面没有什么特殊的。但是，到了产品和服务几乎可以互换的今 天，客户导向已成为最后一个重要的差异化因素，从而把营销和销售推到了企业的中心位置。如果这些部门能够及时做足功课，并在数据的帮助下深入了解客户，它 们就能推动企业完成一直没有迈出的那一步：成为真正的客户导向型组织。
下面就是成为真正的客户导向型组织的路径。
快速成功并传播捷报
简单有效的80/20法则同样适用于数据项目。在变革转型时，最好先快速取得一些成功，从而激励大家追求更多的成功。因此，我们强烈建议数据驱动营销的支 持者把重点放在20%能带来最大收益的数据上。在数据营销项目中，最佳实践案例几乎总能最有效地反驳那些抵 制的声音。
获得管理高层的支持对企业来说，向数据驱动的客户导向型组织转型是一项战略决策。无论各种证据和成功试点项目如何证明了变革转型的必要性，要改变企业文化，必须由企业高层来 推动和指引。客户数据的深度使用是不会从公司底层发起的。在客户数据驱动的组织里，高管层是分析应用的推动者。
逐步建设分析资源
越来越多的营销组织开始寻找数学、统计和科学分析方面的人才。如果人才招聘环节得到改善，营销经理下一步要做的就是，学会充分重视这些分析人才的价值，从 而使他们能够留在组织中。经常接触社交媒体的企业还希望自己的员工能够很好地融入在线社交网络。另外，在数据营销所需的设备方面，基本的规则是，从一开始 就考虑到新的IT基础设施的可扩展性。
建立数据一致性
数据驱动的决策往往采用集中形式。这样做符合事物的本质，因为把数据集中起来进行分析，价值会更大。同时，集中分析还可以提高数据的一致性。如果数据一致 性得以建立，并且所有员工对企业目标有统一认识，那么，以数据为支持的客户导向型企业就能兼顾集中管理和分散管理。
说服员工
在引入数据营销时，好的变革管理就意味着运用最佳实践，保持良好沟通，改变招聘流程，常常还要进行结构重组。企业必须对员工进行培训，让他们学会使用新的 软件工具。企业应该设立切合实际的中期目标，并密切关注这些目标是否实现。美国一些企业在营销中积极使用分析方法，同时还改变员工激励机制。它们以假设情 境作为对照，来评估和奖励工作业绩。这些举措有助于大多数员工接受数据营销。
数据和预测建模至少会在两个方面对分析驱动企业有所帮助。一方面，客户导向型企业比其他企业能更好地留住客户，因此，受 市场波动的影响更小。另一方面，分析型竞争者能更快地发现危机中的潜在机会。它们能够更准确地建立不同的市场情境模型，并推算出相应的结果。它们还能更快 地确定市场突变带来的影响，并更好地做出应对。也就是说，了解客户并根据客户需求建立商业模式的企业，更具有危机复原力。
作者：比约 ? 布劳卿，拉斯
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