把职业生涯交给数据分析？
对于职场人来说，在职业生涯分析中引用“预测分析法”还是一个新兴领域，将它称为“人本分析”（ people analytics）或许更贴切。当然，把理论应用到实际工作中挑战很大，更别提还存在道德方面的争议了！似乎是令人望而生畏。达到预测的目的，就必须针对“个人表现”（如业绩、工作态度、KPI之类的内容）创建庞大的个人技术统计表，比我们在体育运动网页上见过的所有表格规模都要大，也超乎我们此前的一切想象。
某种程度上讲，这种分析和统计应用在实际中，本质上就是在探查人性最深处隐藏的秘密，甚至涉及我们怎样成长、是否会繁衍后代、长大成人后是什么模样。
所以，大部分相关领域的公司只是刚开始探索应用的可能性。今后五到十年间，数据分析行业会诞生新的模型，并且会进行极大规模的新实验。这对经济体、对我们的职业道路、精神面貌和自我价值感来说，算不算可喜的进展？
“选拔人才”模式的历史变迁
打从“公司”这个概念诞生其，这个世界上就出现了一种叫做“经理人”的人物，每天都致力于辨别哪些人最适合做他们的手下，而选拔人才的技巧也是千差万别。
说个有趣的历史：上世纪之初，美国费城的一家制造商招工时想出了一个怪招决定人选：命令工头站在工厂门口，向那些围在工头四周的求职者抛出苹果，如果有人动作够快，能接到苹果，而且身强力壮，能保住接到的苹果，工厂就录用。
那个时代的观念，的确跟现在截然不同——一种“达尔文进化论”流程成为某些精英管理者头脑中主流的指导思想（当然没有自然界的进化论那么血腥）。彼时，美国钢铁公司、杜邦和通用电气这类那个时代冉冉升起的巨头正在进行整合，动辄影响整个行业。大鱼吃小鱼式的整合摧毁了弱小的竞争对手，催生了更强大的企业，他们的创始人通常会获得业界巨头青睐，得到那些企业的高层职位。这种方式运转的非常顺利。正如沃顿商学院教授彼得·卡普利（Peter Cappelli）在论著中所写的，“在预测和甄选的科学领域，没有什么方式的影响力能比得上观察人们的实际表现。”
然而，到了二战末期，美国人才供求市场却出现了严重的人才短缺状况。企业的高层管理人员年纪渐长，而从30年代大萧条直到二战期间，由于招聘就业市场疲软，已经导致训练有素的能干经理人短缺。在普通员工中寻找有潜力迅速成长的“璞玉”，便成为美国商界的当务之急。
由此开始，企业开始涉及一套正式的招聘与管理系统，其依据部分来自人类行为学的新研究成果，部分源于两次大战期间开发的军用技巧。因为爆发世界大战时需要大批调动军队，并且出现大量伤亡，需要尽可能高效地用人，尽量做到人尽其才。截至上世纪50年代，对那些应聘专业岗位的年轻人，花数日让他们参加一系列测试在美国企业中并不鲜见，这些企业都期望能在求职者之中挖掘日后能晋升管理层的潜力股。1950年的一期《商业周刊》指出：“宝洁公司会直接从大专院校挑选高管人才”。
毫无疑问，那是一个可能带有技术官僚习气盲目的时代。从IQ测试、数学测试、词汇测试、专业态度测试、职业兴趣测试、罗夏克（Rorschach）人格测试到其他一系列性格评估，甚至体检（毕竟，哪家公司都不希望在将要投入资金培养某员工之前才彻底了解到，该员工可能不久于人世，谁愿意聘这样的人？），这些测试都是大公司要求应聘者接受的考验，企业常用它们来选择合适的人选。
即使员工开始工作，评估过程也没有结束。商业报道记者威廉·怀特（William Whyte）在自己1956年发表的经典文化批评名作《组织人》（ The Organization Man）中透露，约四分之一的美国企业都在使用相似的测试评估经理和初级管理者，常用于评估这些管理者是否准备好胜任更高的职位。怀特在书中写道：“是应该提拔琼斯，还是搁置不用？过去，这名员工的主管们为了拿主意不得不相互讨论这个问题，如今他们可以和心理学家一起调查，看心理测试的结果怎么说。”
然而，这种上世纪中叶在企业界风靡一时的方式到了1990年几乎销声匿迹。彼得·卡普利告诉我：“我认为，要是目睹现在的企业这么随意地招聘，上世纪70年代末的人力资源从业者会感到震惊。”这番话是指，90年代的企业不再用几天时间做测试，而是办几场临时的面试，只是随性地想些问题提问应试者。卡普利称，有很多原因可以解释这种变化。