在这样的大背景下，航空公司的数据体系和互联网战略也相应进行了变革。如果一家航空公司想更加智能化，倾听客户的声音，并与现有的和新的客户沟通接洽，及时进行相关的互动机制，那么航空公司在数据体系上需要“洗心革面”。
一是更加关注外部源（第三方），如社交网络、微博、微信等。关注涉及客户偏好、行为和态度等资讯，例如在购物和采购阶段的行为，以及他们在飞行期间的行为（乘客使用Wi-Fi或机上娱乐系统的情况）和有关民意调查、博客等资讯。同时，注意来自非结构化的数据来源，包括内部和外部的信息，例如电子邮件、博客、来自客户管理系统（CRM）中的反馈。这些信息常常反映出不断变化的需要和每一位客户的生命周期，此时航空公司应该支持工作人员能够以“一对一”的方式和客户打交道，不管航空公司的规模有多大。
二是集成环境中的数据需要内部的协同，搭建起跨部门和多职能团队认可的统一数据使用平台，考虑到这不是大多数航空公司的核心竞争力，或许可通过伙伴关系（引进外脑）来实现这个目标。这一过程中可能需要航空公司内部所有部门的共同支持。
三是对于面向客户的工作人员，对数据体系的访问特别重要，从而他们可以在不同接触点为乘客提供更具个性化的服务，提供差异化的客户体验。比如航空公司最传统、最基本的产品——座位——就涉及到库存和收入管理。基于个人的大数据，收益管理体系会根据数据自动决定是否降低票价，以提高客户的忠诚度。此外，提前知道客户的购买行为，可以通过发售配套产品和服务进一步增加收入。
大数据从实质上可以促进航空公司转型为“零售商”，因为这些数据和信息能够帮助航空公司实现转型。除了销售座位之外，航空公司从理论上说可以在旅行过程中推广和销售旅客所能够想象到的任何产品及服务。这涉及到重建产品体系，航空公司需要在更多的细节上分析客户的购买行为，尤其是他们网站浏览的行为、空中购买（不只是免税商品）、忠诚度方案项目、第三方产品和服务购买、联盟伙伴销售等。这些都是航空公司可以取得重大进展的领域，比如达美的高端度假产品就获得了较多的利润。
对于想要转型为综合零售商的航空公司来说，航空公司的领导层来说必须将数据视为基础性资源，建立由数据驱动的环境与实时分析流程。换句话说，数据不只是由IT部门开发的技术产品。搭建和推动数据引擎不只是一个有用的技术平台，而是航空公司构建竞争优势的关键。客户留下的大量信息，可以进行收集和管理，提高航空公司的零售技术水平及增加直接和辅助收入。此外，还可以使用信息来定义和设计基于需求的客户体验，并通过智能交互更好地满足客户的需求。
延伸
像零售商那样思考
全球的航空公司都面对这样的挑战：如何增加收入并确保客户满意？现在，各国航空公司都意识到简单地卖座位不足以应对这个挑战，他们需要实现收入来源多样化，同时找到新的方式来提升客户体验。低成本航空公司开创了收入来源多样化的新局面——尤其是拆分产品，比如手提行李和扩大额外的腿部空间都成为可供销售的产品，这些均需要旅客单独付费。
然而，问题是消费者最容易接受的产品和服务是什么？现在手机渠道接触的最佳方式是什么？旅客在规划旅行细节过程中想要何种形式的产品？考虑到这些问题，全球分销系统艾玛迪斯委托咨询公司Frost & Sullivan深入研究了航空公司如何最大程度地利用商业机会开展营销工作。通过与航空公司高管访谈，以及调查英国、美国、德国、巴西和新加坡等超过300名商务和休闲旅客，最终发布了《像零售商那样思考：航空公司的销售》研究报告。
根据这份报告，从客户的角度来看，航空公司和第三方提供增值服务的捆绑产品包是到目前为止最受欢迎的。这项研究表明，50%的旅客会选择这种方式。在这种情况下，不需要客户在不同的网站上进行搜索，毕竟在不同酒店、租车和旅游的网页上来回切换比较麻烦。为客户提供捆绑产品包这样的增值服务更加方便，客户从航空公司将获得更多的灵活性。然而，选择自定义的服务组合在如今也是备受欢迎的。34%的受访旅客表示，对此做法有兴趣。