成立三年的滴滴快的是当中最年轻的公司。实际上，在8个月之前，滴滴和快的还是补贴大战中的死对头。同样诞生于2012年，市场布局步调又极为相似，彼时这两家公司几乎占据了中国打车软件市场整壁江山。
在经历了3轮你追我赶的融资PK后，最后一轮，去年12月，滴滴从中国电子商务公司腾讯以及俄罗斯私募基金DST那里获得7亿美元融资；一个月后，快的宣布得到阿里巴巴、日本电信公司软银(SoftBank)等投资方总计6亿美元的投资。
命运总是有些诡异。硝烟尚未散去，今年2月14日，滴滴和快的却火速宣布合并。根据分析公司易观国际(Analysys International)的数据，合并后的滴滴快的在中国互联网出租车以及私人专车服务这两个市场的占有率分别为99%和78%—每天使用软件的乘车人次总计800万。
在融资30亿美元后，滴滴快的的估值增至165亿美元。投资方除了阿里巴巴、腾讯和新加坡政府的投资公司淡马锡(Temasek Holdings)之外，更有来自国家主权基金中投和中国平安的背书。
尽管被众多资本方看好，但极速前进的滴滴打的却打算开始学习放慢脚步。
在完成本轮融资后，程维在内部邮件里对滴滴全体员工说，未来一年，滴滴要“修炼内功”。
“一个企业的发展，在最早期靠的是产品和服务，但越往后越复杂，需要有前沿的技术来支撑。随着技术所扮演的角色越来越重要，团队也需要更多前沿性的人才，让他们一步步去触碰临界点。这是企业的核心，也是企业软实力和硬实力的重要组成部分。”叶耘对时代周报记者说。
速途研究院院长丁道师认为，滴滴快的目前遇到的最大障碍是，快速增长的公司业务和公司人员的能力没有成正比地提升。“滴滴两年内价值涨了100倍，但人员尤其是核心高管的能力却没有相应地成倍增长，可以预见未来滴滴会因为人力资源的不足带来一些困惑和问题。”
在过去一年，滴滴快的增加了3000人，如今员工有5000多名。人数的急剧增加带来的不仅是巨大的人力成本，更有管理上的难题。
程维称，今年年底滴滴人数要控制在5000人以内，明年开始末位淘汰考核，并且要建设公司文化和打击腐败。
“当企业的规模和人数变多的时候，更多是要依靠企业文化，保持大家在大方向上的一致性，还有对于很多具体事务的专业性，这些都是内功。”叶耘对时代周报记者说，“未来一年就是希望能够把这些人才真正地融合起来，包括我们的组织架构。变化是企业保持活力和竞争力的最重要的一点。”
根据商业服务机构普华永道的报告，滴滴今年头5个月95%的净收入都来自其专车业务。而占据滴滴99%份额的出租车业务则基本赚不到钱。叶耘不愿透露滴滴快的目前的营收数据，但他证实，从盈收的体量来讲，专车是最高的，而目前公司实现盈利的业务则是开屏广告服务、与企业合作的线上线下营销。
针对盈利模式，叶耘在采访中强调“向传统企业靠拢”：“未来滴滴快的会向传统企业靠拢和延伸。只有帮助传统企业创造更多的价值，或者自己进入到传统企业的上下游，才可能创造更高的价值。”
截至目前，滴滴快的平台上已经有6条产品线，其中专车业务已经进驻中国110个左右的城市，专车日均单量为400万。如何尽快将出租车、专车、顺风车、代驾和定制巴士等各类与个人移动出行相关的资源和服务整合到一起，打造全球最大的一站式出行平台，是这个中国移动打车市场巨无霸的希望所向。
“未来三年，滴滴致力于把交通工具整合到一起。”程维表示，大众性的出行需求，滴滴通过预约方式实现；小众性的出行需求，滴滴通过快车专车等更贵一些方式来提供个性化和定制化服务。
按照叶耘的说法，滴滴快的从一开始就是在构建一个生态体系，希望所有的人都可以通过这个平台去提高效率，实现更大的价值。但对于目前仍处于“烧钱”状态的滴滴快的来说，问题的关键在于，当大量需求涌入时，如何让业务的发展质量与速度并行，让自己一直强调的平台优势产生实际的利益价值。
这或许是摸着石头过河的滴滴快的，在成长过程中遭遇的最大烦恼。
Uber的中国雄心
詹姆斯·詹科蒂将滴滴快的和Uber的这场战争定义为“对战双方是中国私营企业和美国私营企业”。然而，Uber并不同意甚至会反感这种描述，因为“中国公司”才是其现在在中国市场最想成为的角色。