另一个场景，每个月市场部分析人员获取数据编写分析报告，经营分析会开过之后，就“尘埃落定”了。数据部门加班为市场部人员提供的数据及材料，每年都花费了大量的费用。而这些支出到底创造了什么价值?是不是就是为了领导听起汇报来赏心悦目?我们真的需要坐下来好好想想了。曾经见过一个市场部的同事，使用Excel做了一个很复杂的模板，就为了把每月的数据汇总成逐月的数据，然后计算同比、环比、构成、绘制趋势图，而这些东西，用技术手段很容易实现的。为什么他们不把这个模板变成系统能力，让系统帮他?
之前曾经有技术弟跟我说，现在懂业务的人才是最有价值的，没有技术实现不了的事儿，主要是要知道用技术做什么。再好的技术也要想好了要做什么，能做什么。个人认为，系统要做的事情就是复制、流程和积累，人都没有解决的问题，系统也不可能替你解决。如果你已经拥有成熟的模板，系统就可以把它复制用于各月、全国，在提高效率的同时，避免了人为操作的错误。如果你制定了完善的闭环流程，系统就能帮助你严格地执行。但是，最最有价值的还是积累，不仅数据应用、流程的积累，还有固化在系统中的“知识”的积累。它帮助后来的人熟悉数据，也不会因为人员的变动让工作归零。“积累”，是需要时时刻刻想到的事儿。
上面这张图，从大数据应用价值、系统能力层次的角度显示了能力积累的层级，也帮助我们很快地定位到我们目前能够达到的层级，清楚自己努力的目标。我们是在满足于提供数据粗加工的原材料，还是已经嵌入到企业的生产环节中，形成了商业合作模式?
5、数据专业发展的关键是什么?~~人，还是人。
从2008年联通公司重组到2012年数据中心成立，经过了4年的时间，期间多少艰辛不用多说。(此处略去301个字。)做什么事儿也离不开人，特别是数据专业，需要一批懂数据、用数据、踏实肯干、耐得住寂寞的人，团队才是最宝贵的资源。而人才队伍的建设必须具备的条件包括：
(1)支持优胜劣汰的干部任免制度;
(2)支持留住最优质的员工薪酬体系;
(3)帮助员工快速成长的有效的培训交流、知识积累机制;
(4)支持我们拥有竞争力的自主开发团队的薪酬体系;
(5)支持我们选择最优质的合作伙伴的招标流程;
(6)合作伙伴意识到自身的不足，专心积累，认真做事，和我们一起成长。
6、总结
最后，按照“自己的事儿、别人的事儿、老天爷的事儿”的分类方法，说说我们能做点儿什么“自己的事儿”吧：
(1)首先要有稳定的数据管理架构，包括了数据、应用、系统、制度。这样的架构与公司战略目标相结合，形成演进路线和年度工作目标，通过年度目标的达成，循序渐进地逐步实现。数据管理架构需要在数据中心内部(集团、省级分公司)，以及公司管理层、信息化部内部、其他业务部门之间达成共识，并坚定地、不打折扣地一起去推进实施。
(2)明确岗位职责和分工界面(集团、省级分公司)，并保持相对稳定，避免“临时的因事儿设岗”。定期组织员工培训、沟通，做好知识传递、信息共享，年度工作目标在员工层面达成共识，使新来的员工尽快进入新角色。通过专题研究组的形式邀请省公司参与数据的能力建设，调动省公司层面的积极性，养成数据中心人人“看数据、用数据”、“发现问题、解决问题”的良好习惯，做好自我完善、形成有效积累，形成“成长型”数据专业团队。
(3)建立定期的用户(数据服务对象)沟通制度，主动介绍我们的数据架构和系统能力的提升情况，职责分工及年度工作目标，在用户层面达成共识。引导用户更多地使用系统能力并从中获益，让用户真实地感受到效率的提升，并愿意和我们一起来积累。
(4)多方位整合身边资源，在完善自身能力、提高方法论、产品化水平等方面与合作伙伴达成共识，共同进步。引进咨询机构及高校专业人士参与开展综合指数、客户指标体系等多项专题研究，提升数据产品化和创新能力。
(5)建立一个闭环的工作流程，使相对后端的数据流程参与到企业运营的前端流程中，以便及时反映企业的经营的变化，定期更新指标体系、报表架构及相关应用，避免前后脱节的问题，有效实施数据及应用的生命周期管理。