贝索斯像要励志一般，郑重地写到，“我们埋头建立一家越来越重的公司。”而他所指的“重”，是指通过提升客户体验来提升企业价值。
从1999年到2002年，这几年是亚马逊最低迷的时期，贝索斯忙着扩大仓储中心以实现订单快速交付，并且开设了第三方商户平台增加品类，为用户提供丰富的商品选择。
他的努力没有白费。即便是在暗黑的2000年，他也有值得欣慰的事情：“最重要的是，我们埋头于专注顾客体验，有了好的体验，在美国消费者满意度指数调查中，我们得到了84分，这是有史以来服务行业的最高分。” 2002年~2003年，亚马逊的分数再次攀高，达到88分，仍然是各行业的史上最高分。
2004 年，他在信里建立了一个简单的经济数学模型，引导大家做数学题，以证明自由现金流对于企业来说多么重要。对于普林斯顿电子工程和计算机双学士的贝索斯来说，数据分析和经济模型是企业运营最基本的方法论。在亚马逊，数据化运营是每项业务开展的基础，每个业务部门都非常注重数据，并且根据数据分析为客户提供服务。紧接着，在2005年的信里，贝索斯进一步提及了数据的重要性，透露说亚马逊的每个重要决定都是依据于数据，比如开设新的仓储中心、比如如何通过用数学模型来计算规模以及控制成本，从而做到为消费者提供低价。
2007年开始，他总是在信的显要位置提到Kindle，兴奋之情充满了字里行间。他不喜欢人们把它看成是一个数码玩意儿，而是强调kindle是一种服务。上面有丰富的电子书可供选择，而且无论是3G还是Wifi，下载一本书总是60秒。
当然，关注用户仍然是他的信条，在最近的2010年致股东信里，贝索斯提到亚马逊回顾在2009年设定的452个目标，其中有360个直接影响用户体验，而收入这个词只用了8次，自由现金流只用了4次，在452个目标中，净收入、毛利率和经营利润这些词一次也没有提及。
他一如既往地附上了1997年的致股东信，让人们看到他真的是长期在坚持着一件事：提升客户体验。
专注、充满激情、幽默，是贝索斯的性格特征，无一遗漏地表现在这10多年的致股东信里，这些特质也渗透到亚马逊的企业文化中，引领着这家企业走向一家融合零售、科技等跨界的伟大企业。
在西雅图亚马逊总部见面的第一刻，他快步走向墙边的黑板，写下了“Customer Rule”，这是贝索斯一直所坚持的商业信条。在对《IT经理世界》的独家专访中，他同样也表达了他所坚持的信念。
《IT经理世界》：你经常提到的一个词是“long term (长远)”，一直都在致力于做“long term”的事，是什么让你以这样的方式去思考？
贝索斯：这个问题非常好！着眼于长远来思考，可以让你去实现那些其他方式做不到的事情。如果你有一个很宏大的目标、希望去完成一件很困难的事，但你认为自己需要在短期内马上实现它，那么你很可能因为觉得太难就放弃该目标。
但如果你对自己说，我可以用几年时间去完成它，那么这个目标就看起来更容易被实现了。所以，我认为面向长远是一个非常重要的观点和视角，是一种重要的思考方式。在亚马逊那些最重要的成功中，很多都是因为我们采取着眼于长远的思考方式而取得的。因此，想要去创造更好的客户体验时，我们总是基于长远去实践。
《IT经理世界》：我知道你喜欢规模化的业务，而且这些年亚马逊都在不停地扩充品类。就产品品类扩充及新业务拓展而言，你如何看待和实现规模化经营？
贝索斯：亚马逊一直努力在做的一件事就是要为用户提供最低的价格。同时，我们想要在更多选品的基础上为用户提供低价和免费送货。提供低价是容易的，但能够承受低价、具备提供低价的实力却很难，所以我们从成本结构入手。
由于我们的规模足够大，因此可以提供更低的价格给用户。比如我们用来运行业务的软件系统是非常尖端的，有很多软件工程师和电脑科学家在研发这个系统。一旦这些系统被设计完成，将开发成本分摊给100万用户还是分摊给1亿用户，对我们来说成本都是一样的。所以，在全球范围内进行运营，是使我们能够为用户提供最低价格的一个重要原因。
《IT经理世界》：2000年左右互联网泡沫破灭期间，亚马逊经历了一段低潮，一度许多投资者都失去了信心。对于你而言，是怎样的信念使你带领亚马逊走向成功的？