与京东商城决一死战不可避免，它试图颠覆传统家电零售的想象空间。
用什么来衡量家电零售商的发展？在中国，过去数年来似乎只有跑马圈地才是唯一答案—才能诠释这个中国商业竞争最为激烈的细分市场。
现在，张近东尝试给出一个全然不同的答案。
事实上，过去十年来，对家电连锁零售的理念，支撑张氏执掌的苏宁电器超过1500亿人民币的销售规模，成为中国大陆第一大家电零售商。但苏宁并不想在未来十年，重复自我。
6月19日，苏宁电器宣布了未来十年的发展战略—截止到2020年，实现销售收入6800亿人民币，这个数字将有望占据中国家电零售市场20%的市场份额。
不过，这其中只有3800亿的销售规模来自实体门店；尽管苏宁的门店扩张计划，保持了一如既往的激进作风，将在现有1500家的基础上，增加到3500家。
但关键在于，苏宁另外一半的收入，寄希望于2011年正式发力的苏宁易购—到2020年打造一个与线下苏宁实体店基本等量齐观的电子商务平台，销售额超过3000亿人民币。
至此，情节都在预期中，人们可以清晰想象苏宁的未来：一方面，能否继续领跑国美电器，保持线下实体店老大的地位；另一方面，有效应对日渐崛起的电子商务网站，比如京东商城的冲击。
但这绝非苏宁十年战略的全部—这家传统地不能再传统的零售商，正希冀超出传统零售的范畴，涉猎云计算的领域。虽然在苏宁的战略规划中，并未对云计算业务做出任何数字量化，但这个做了20年零售，显然还打算继续做下去的零售商，却开始管自己叫“科技企业”。
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34岁的任峻是苏宁电器最年轻的副总裁，他用手中的iPad和松开一颗扣子的衬衣领口，颠覆零售商高管西装领带的传统形象。
尽管云计算服务还只是构想，但任峻所颠覆的，已经并不仅仅是形象而已——用3年左右的时间，实现百万级以上供应商的在线交易服务云平台；到2013年，在服务平台的基础上，利用苏宁内部庞大的管理资源，为中小企业用户提供管理的整体外包服务。
一个有意思的故事是，在人们还不知道“云”为何物之时，苏宁的ERP系统就实现了行业共享——当然这是个错误。早在上世纪90年代末，苏宁和一家企业就共同开发了为苏宁量身定做的ERP系统，但由于没有与其签订排他协议，系统被转手卖给了若干个竞争对手，成为行业的“通用系统”。
事实上，按照任峻的规划，很大部分的云服务，正是从内部的云管理架构辐射出去的。他举例说，苏宁目前有500个财务共享的坐席，计划在2020年达到2000个，“当达到1500个坐席的时候，就可以进行输出。”
按专业的数据统筹，苏宁的信息系统中心拥有4000人的团队，涵盖运用，管理服务的10大类和120多个应用模块和子系统，而更重要的是，未来苏宁还会拿出销售收入0.8-1%来作为信息系统的投入，最快在3年内，要投资建设6-8个云计算中心。也许未来，苏宁就能成为张近东自己说的那样，“不是一个单纯的软件公司，但一定是中国最大的软件公司之一”。任峻说。
苏宁的云计算构想并非不能实现。其实，全球最早涉及云计算服务的亚马逊从某种意义上来说也算是零售企业。而根据巴克莱资本的估计，亚马逊的网络服务已经带来而来5亿美元的收益。虽然规模还很小，但接近翻番的增长率和23%的利润率，已经远远高于其核心业务5%的利润率。
但苏宁毕竟不是亚马逊，后者17年前就蛰伏于电子商务领域，而苏宁真正意义上的信息系统建设，是从2006年初开始的。彼时，苏宁刚刚完成了全国布局，重新上马了SAP的ERP项目，并将2006年全年净利润中将近一半—3亿元拿出来，交给IBM进行信息系统的全面升级改造。要知道，这个数字在当年可以至少开出30余家门店。而就在那个时候，黄光裕第一次将门店开到了苏宁大本营对面，将竞争拉入赤裸裸的白热化阶段。
好消息是，零售行业需要苏宁提供的这些服务，要知道国内很少能找到为零售商量身定做的服务，而零售商自己又大多不具备自我开发的能力。最简单的例子，是当国美电器回归快速扩张的道路之后，正在考虑上马信息系统的改造；而更多的零售商，也还在为寻找进入电子商务的门而焦虑。
坏消息是，任俊所有云计算的经验都是在苏宁内部积累起来的，必须要寻找到让数据中心的速度更快，效率更高的方法，以应对来自IT业的巨无霸竞争对手。与此同时，还需要让服务更具灵活性以满足用户的不同需求，提供差异化服务，当然还需要打消用户对于信息安全问题的担忧。
云在哪里
从某种意义上说，苏宁易购的上马，更像是一个“触媒”，为苏宁云计算服务提供了可能性。
最简单的例证是，虽然苏宁电器拥有1亿的注册会员，会员们的消费习惯都掩藏在苏宁后台浩如烟海的数据库中，直到2009年，苏宁一直都没有对这些数据进行足够的研究。但电子商务就完全不同。“这个行业最大的特点就是消费者行为研究，挖掘消费者内在需求”，苏宁易购总经理凌国胜告诉《环球企业家》，而不是现在这样，靠价格战。
孙为民强调说，通过线上和线下共同对消费市场的数据挖掘，和订单分析，就可以形成消费行为习惯研究的数据库，也就是云资源。而苏宁还可以将这些数据反馈给供应商，以帮助他们从产品设计，到产品生产都更贴近消费者的需求。据了解，目前苏宁已经实现了与2万家供应商的对接，以实现对生产和研发的指导。
苏宁易购带来的另一个变化，产生在物流领域。易购内部人士透露说，现在在苏宁电器实体门店购物，几乎所有地区都能实现第二天送货，北京等大城市可以实现12小时内送货，甚至付费性质的3小时送货。然而，这都不是易购能接受的时间，易购需要的是，当客户下订单，就能确认几点几分送货，并且能够在那个时间准时送到。
用凌国胜的话说，电商要真的做好了，就是四个字“消费体验”。
不过，这正是电子商务最大的瓶颈之一。易观国际副总裁张鹰透露说，消费者最关心的10大网购问题中，服务的关注比例正在逐步上升，目前仅次于产品价格。据了解，目前大多数电子商务平台都依靠第三方物流，一旦订单激增，就会出现爆仓，这让物流成为电商的一块心病，再加上退换货的复杂流程，眼中影响了消费体验。
这就意味着，价格战的策略已然失效。下一个十年，苏宁必须要进行消费服务的升级，以满足不断增长的电子商务和实体店发展的需求。正是基于这样的需求，张近东在苏宁创建之初提出的“服务是苏宁的唯一产品”，重新成为苏宁电器内部标志性的口号。
和很多民营企业类似，苏宁从骨子里信奉“DIY”，凡自己能做之事绝不外包，比如自己建设物流基地管理物流系统，自己设立呼叫中心提供服务，连门店扩张都倾向于自己来，只有海外扩张才选择收购。在实体店管理方面，苏宁早在2008年就开始在门店尝试销售人员的苏宁化，当年在深圳开出的第一家精品店就全部是来自苏宁的销售人员。但即便如此，实体门店里大量来自工厂的促销员问题，至今尚未解决。
苏宁电器总裁金明对此并不避讳，他坦诚，随着苏宁实体门店的不断扩张，工厂促销员已经逐渐不能跟上苏宁的脚步。不久前，金明将负责华北市场的总裁范志军召回南京总部，出任运营总部执行总裁。这是苏电器未来十年战略中，最重要的组织架构调整—将营销总部拆分成采购总部和运营总部，其中运营总部将主要负责提高苏宁自主运营的能力，在门店提供更好的消费体验。
门店新秘籍
说到底，云计算的归宿也是为了彻底提升实体门店的消费体验。这方面的需求和服务，随着现代科技的进化可达到无限升级。
一般来说，在苏宁电器的商店里，惹人注目的往往是硕大的黄色爆炸贴，用红色写上去的价格一目了然，伴随着“劲爆”“低价”的招贴广告，随时刺激人们潜藏的购买欲望。
不过，在苏宁电器位于南京新街口商贸百货的商店里，却是另一番景象：这里也有黄色的爆炸贴标示价格，但要小得多，而且只在少数促销产品上悬挂，并不张扬。如果不是爆炸贴被塑封过，以便于重复利用（这是商贸店店长凌静的首创，她还发现用花露水更容易擦掉爆炸贴的字迹，并推而广之），置身其中容易让人产生百思买重回中国市场的错觉。
国内几乎所有的单反相机和镜头都在此陈列，你可以拿起价值两万多的佳能5D Mark II真机随手拍几张照片，最贵的佳能镜头超过7万元人民币；二楼各大品牌的笔记本电脑一字排开，一律开着机以备随时试用—只有苹果专卖店以品牌区隔，享受强势品牌的孤傲。在这个5层楼，超过2万平米的商店里，有超过50%的销售来自3C类产品。店长凌静，原本是数百米之外苏宁南京新街口店的店长，多年来保持着家电零售业单店销售冠军记录。如今，她试图将之前的经验运用到商贸店的管理中。
商贸店所在的位置，曾经一度是新街口商圈的盲点，此前租户的生意一直做的不咸不淡——直到苏宁电器将其塑造成年销售超过3亿元人民币的大店。这并非凌静一己之力可以实现。事实上，苏宁电器正试图在一二线城市的核心商圈，打造一批这样的超级旗舰店——商品出样超过10万件，门店面积超过1万平方米，其中必须要有单反相机旗舰店，办公用品超市，家居超市等品类和功能专区。
用孙为民的话说，从门店上就要看出（和竞争对手的）差异来。
不过，并非所有的苏宁门店都是如此。苏宁电器连锁发展总部总裁蒋勇表示，在苏宁的十年战略中，将针对城市化的发展和消费需求的变化，形成超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店四种店面业态形式（具体差别见图表），其中尤其是超级旗舰和旗舰店，要占据市场的领先地位。
但蒋勇没有提及，就在几天前，苏宁电器完成了对此前收购的日本Laox电器的增资控股。除了不断完善和发展在日本市场的经营以外，Laox已计划设立中国总部，全面开拓中国市场，以一二线市场为主，计划到2015年在北京、上海、广州等25个城市开设150家门店，单店面积在1-2万平米之间，以Laox Life（乐购仕生活广场）为主要业态。这将成为超级旗舰店在一二线城市的有益补充。
随着苏宁电器未来十年战略的展开，苏宁电器海外扩张的计划也在酝酿之中，最近这些日子，蒋勇第一次开始到东南亚市场进行考察。在此之前，苏宁电器已经通过香港镭射麾下的一家批发公司，对东南亚市场进行渗透和考察，“现在东南亚市场对中国品牌的接受度在提高”，蒋勇告诉《环球企业家》。
不过直到2013年，苏宁并不打算将触角伸出日本和香港市场，只计划深耕香港，开出50家门店，争取市场第一的位置；2014年开始，苏宁电器将有步骤地进入东南亚市场；到2016年，苏宁的目光开始聚焦到欧美市场，并计划以并购、合作等方式实现进军全球的战略。按照苏宁计划，到2020年，将力争实现海外市场销售在整个苏宁电器的占比超过15%—那时，苏宁会如愿成为科技行业一名潜力选手吗？