为了取得人才争夺战的胜利，CIO们必须采取重要举措以减轻眼下人力资源的紧张局面，然后为明天的增长打好基础。所以，有5件事情需要CIO今天着手进行。
1、审视招聘习惯
CIO常常会声称希望在普通员工候选人身上看到某种技能水平，而最终雇用的员工却只能达到另一个水平，理想与现实之间存在着令人担忧的断裂。美国信息管理协会（SocietyforInformationManagement，SIM）最近进行的一项调研表明，组织在招聘一般IT员工时，业务能力和项目管理知识位居10大必备技能的前两位。然而，大部分被访CIO说在招聘员工时，他们只关注技术技能。
为何会出现不一致的情况？CIO们在调整自己的招聘习惯以网罗具有商业和IT双重技能的人才时，往往面临巨大困难。 ChrisStockley是建筑承包公司Skanska公司的CIO兼副总裁，他想让员工具备客户服务意识，在沟通和协作方面有过人之处。“虽然技术技能是我们在努力寻找的，但却被我们在招聘过程中列为最后一个标准。”
在人力资源部完成最初的筛选和面试后，Stockley还会使用各种策略来观察候选人所具备的商业技能。例如，他会让所有面试者进行一个演讲，“演讲内容和他们要就职的工作毫不相干，这么做的意图在于了解他们的沟通及应对压力的能力。”
2、和HR部门合作
RobertHalfTechnolog公司的执行董事KatherineSpencerLee说：“CIO们已经习惯自己搞定一切事情。在招聘工作中，这个习惯可能成为大问题，因为他们无法利用好自己掌握的所有资源。”此时，人力资源专家和招聘专家可能会成为CIO最好的朋友。但是要想让这种关系结出丰硕果实，CIO必须花不少时间来传达自己的招聘需求。
通用电气的Szygenda要为公司的项目管理、业务沟通和供应商管理等职位招聘中、高级人才，最难以操作和实现的就是“流程信息官”这个位置。这个岗位要求应聘人具备坚实的IT背景和强大的商业运作经验，“找到这样的人才变得越来越难，而且招聘专员不停地给我们找来雷同却满足不了要求的候选人。”
3、提供“金钱背后的奖励”
在经济低迷时期，留住人才不是一个难题，但现在情况却不是这样。美国劳动统计局的数据显示，目前美国技术员工的招聘超越了2001年的顶峰时期，今年美国有3500万的IT专业人才被聘用。这样一个处于健康运行的人才市场对CIO们来说，是个坏消息。他们在这一时期要努力留住那些最棒和最聪明的人才，这在繁荣的人才市场中，很难做到。
“激励、特别补偿计划和签字权奖励在今天都不再是具备吸引力的条件。”Szygenda发现自己正在提供更多的钱来吸引和留住员工。根据Forrester数据，今年美国平均IT总支出将会上升4%，IT员工的薪资的提高会根据工作的差异而有不同的变动。从事自动化或外包工作，如呼叫中心、应用程序维护和技术支持的员工可能会发现自己的收入实际上降低了；那些具备面向服务架构（SOA）、业务流程再造BPR）和项目管理技能的员工则会发现自己的收入有着两位数的增长。
不过，并不是每个组织都有足够的钱砸出来解决员工流失的问题。美国网球协会的CIOLarryBonfante说：“我们这家非营利机构年收入仅有2.2 亿美元，我们却要同曼哈顿岛上的那些金融服务公司争夺人才。J.P.摩根支付的薪水是我们的两倍。”为了与之竞争，Bonfante宣扬网协的工作具备网球运动的兴奋体验和大学一样的工作气氛，“我们努力创造一种氛围，让员工在薪水因素之外，受到极大的吸引。”
4、有创造性的内训
根据Hudson的报告，IT人才在择业时，最看重的另外一个收益就是与工作相关的培训。但是大部分组织的培训预算在经济低迷时被大幅削减，重新恢复这些培训和支出依然是CIO面临的挑战。于是，一些CIO通过创新方法来应对这些困难。
康涅狄格州的女CIOWallace需要富有商业头脑的员工——他们要有良好沟通和谈判技能，从而能把IT及业务解决方案向内部客户推广。为了在内部培养出这种人才，Wallace牺牲了升级项目管理软件的预算，把节省下来的1.1万美元的资金投入到特别设计的4天培训计划上。“我们可以在明年升级那套软件，但是如果你没有满足要求的人去推动，软件升级又能带来多大收益？”她说。
另一位CIOAlanBoehme则采取了不同寻常的策略。他跟踪所有由IT贡献产生的收入，还跟踪为业务部门节省下来的钱，然后把其中的一定比例再投资到IT人力资源开发中，比如为公司项目管理学院进行的员工培训提供资金。“把一部分收入用来进行IT员工培训和教育，目的是让IT部门在运营层面上变得更专业和富有竞争力，能够更快速地给业务部门带来未来收益。”他说。
Harrah公司的CIOTimStanley是从一家看重培训的公司跳槽而来，他到任后主张给员工提供强有力的培训项目。在这家游戏开发巨头企业，他开发自有的培训项目来覆盖各种业务和技术人力资源目标，从财务到数据架构不一而足。这个培训计划全部由内部员工开发出来。而那些高级培训，Stanley寻求了供应商的帮助，把预先付费的一定数量的培训课程时间写进采购合同。他还和第三方培训机构合作，为员工提供在线技术认证服务。
CIO们已经习惯自己搞定一切事情，在招聘工作中，这个习惯可能成为大问题，因为他们无法利用好自己掌握的所有资源。
5、实施轮岗计划
Stanley清楚员工进行岗位互换会产生什么样的收益。每年，他把IT员工队伍中20%的人轮换到其他部门或业务部门的不同岗位上去。他还从内部其他部门和业务部门招聘富有IT知识的业务员工补充自己的IT队伍。业务部门并不会为此提出抗议，“市场和运营部门几年来一直从我们IT部门抢走人才，现在，我这么做只是和他们打了个平手。”
Stanley吸引业务人士到IT部门来，采取的办法是向他们兜售IT驱动变革的理念。“他们认为我的想法很酷，并且他们知道现在到IT部门来的轮岗不会影响到自己再回到业务部门。”有一位员工来自战略数据库营销部门，他作为公司的资产总监离开原来的业务工作岗位来IT部门时，其职位是负责公司商业智能的总监。那种较大范围的内部经历使得员工洞悉IT和业务如何紧密结合变得更容易。