主持人：大家好！谢谢大家今天参与整个云世界大会的活动。这个环节，就是跟大家做一个双向沟通，自由讨论的模式，大家有问题可以问，就是我们怎么跟资本打交道，跟资本沟通。我跟计越从投资者角度来看待这些事情，大家有自己的感受也可以说出来。简单介绍一下我自己，我是宽带资本的刘唯，我们是专注于做TMT投资，就是电信媒体科技投资的一个基金。基金现在主要投资方向也是在云计算。因为我们主要的创始人，就是田溯宁博士也是在云计算方面有很大的热情，包括有一个战略推动中国云计算的发展。
红杉资本合伙人计越：我是红杉资本计越，红杉资本在整个IT产业的投资还是非常多的。从美国硅谷开始，1972年，红杉在美国硅谷成立。基本上每一拨IT的革命演进，红杉都起到相对比较重要的角色。比如说，IT最早的第一波原来的苹果，就是现在如日中天，也是红杉第一笔资金提供给他们。到后面互联网的发展，思科到谷歌和接下来的云计算。目前在美国非常活的Drobox（音译）等，Youtube（音译）也是云的服务方式，都是红杉资本第一轮进行投资了。
宽带资本合伙人刘唯：今天是轻松的方式，大家有什么问题可以问，大家可以先问问题，如果有一些什么样的问题，我们可以进行进一步的交流。
提问：我们是学云计算的学生，我想问一下，我们毕业以后，如果想创业的话，除了有好的想法和技术以外，还要有什么素质，才能得到投资方的青睐呢？
宽带资本合伙人刘唯：正好前两天，我在大连参加一个大学生创业的竞赛。当时跟一些同学在沟通，从我个人理解来讲，创业，思想上要做好准备。而且我不是特别建议，大家在思想上没有做好准备时贸然去创业。因为创业的话，中间会经历非常多的困难过程。不仅是说所谓的技术方面的储备，包括个人人生经验，是否挣过钱，花过钱，这都是比较重要的。所以，这是我个人的想法，就是创业的话，相对来说，在校学生还是需要慎重的。
红杉资本合伙人计越：我持相似的观点。我感觉，创业是一个非常折腾人的事儿，而且对于人的身心两方面，都是很大的挑战。开一个公司从早期到达成功，即使看到成功的公司，风光的创业者，背后都是有艰辛的过程。只是看到成功只占到创业的1%。创业者团队可能投入巨大的精力和金钱，可能最后在座每一位都没有听说过。这个对于人的心智是很大的锻炼。对于一个新的学生来讲，我感觉不是特别适合。尤其过去根本没有这方面的经验。什么产品做出来，什么时间点做出来，怎么做测试。更大的挑战，就是把产品怎么销售出去。以及接下来，能够把公司从两个人，或者一个人的团队，最后带到可能一百人，作为一个门槛，接下来五百人一个门槛。
这样的过程，我觉得，就是说都还没有踏入这个社会，不知道怎么面临这个问题。我们在美国投了所谓的辍学者，但是不能变成在中国鼓励的典型。这些都是特例中的特例，这些人过去的历史，或者过去这些人的一些经历，我并不觉得是很孤立的人群。往往在过去，已经有相对比较多的社会的接触，或者说有过去自我创业，或者说自己做一些生意也好，都有经验。他在这个过程中，已经有一定的磨炼。
假如说，在大学毕业之前，可能都没有这方面的经验，可能从来没有挣过钱，或者说在这方面，也没有做过这方面的生意，直接走向创业的话，可能比较难。都没有经验去管理五十个人，在大学里当班长都不容易，更不要说当一个公司的CEO，这方面是很大的挑战。我建议，假如说没有这方面的经验，毕业之后，找到相关的公司，找到相关的经验，再进行创业，可能是更好的模式。
提问：我是在这个行业打拼十多年，现在自己开了一家公司，我想求教两位业界的人士，我们自己做公司的话，在哪个阶段适合于风险投资？第二个问题，我们引入风险投资之前，我们自己需要做什么样的工作准备？谢谢！
宽带资本合伙人刘唯：哪个阶段都可以进行风险投资，风险投资的话，有不同阶段的投资，有投比较早期的，安卓等，从早期到增长期到PreIPO都可以做投资。核心就是投资者有自己的角度，如果投资早期的时候，投A轮、B轮、C轮的话，看到的内容都不一样。你想找这些投资的话，自己要考虑，是否能够找到这些钱。虽然市场上有很多钱，但是相对来讲还是有比例的，所以还是要看自己在某个阶段，假设在早期的阶段，是否可能有一些地方，创新性的模式，有一些点能够打动投资者，否则的话，是拿不到钱的。
红杉资本合伙人计越：有一个问题先要搞明白。就是是否真正需要去拿风险投资的钱，这个问题比后面如何做更重要。打个比方，我们可能在座每个人都会开车，但是，其实我觉得，真正能够去开F1的，肯定是人数里面的极少数。而我觉得也同样适合在将来希望跟风险投资沟通跟接触的创业者。不管是在中国，还是在海外，企业其实是很多的。中国的话，可能有几百万家企业，这些企业有些活得很好，有些活得一般。真正中国过去十年拿到风投的公司是很少数的。
所以，并不是说，拿到风险投资的企业就是好企业，这不一定。需要清楚风险投资能带来什么，为了拿风险投资，得准备什么。什么样的东西能适合。一个企业真正需要风险投资的话，第一个，就是市场，还是相对足够大的市场。就是有一些企业，欧洲有那么多的公司，从祖父母，甚至已经好几代的公司，从来没有外面的投资人。中国一定有相当多的行业，也会有这么多的企业是这样的结果。
但是我觉得，未必要往这个方面走，风险投资要去拿到的话，这些企业市场在哪里，只不过目前情况下，需要资金达到市场占有率，假如不拿的话，可能面临非常大的挑战，可能是行业当中非常小的公司。这是第一点，必须的必要性。
第二点，自己还需要有一个准备，我能够驾驭这个事儿。当你开始准备跟风险投资谈，就是基本上意味着公司，将来肯定不是你一个人的公司了。因为拿了风险投资的钱，基本企业都要考虑退出，被并购，或者上市，一定会变成将来一群人的公司。哪怕将来公司还有很大的股份，你也只是股东之一。对于整个公司的逻辑和理念，包含长期的企业生存方式，都需要有很大的准备。很多的企业家，或者创业者并没有感觉到准备好了，是不是拿到钱，就是判断企业的标准，我觉得不存在任何的标准。拿到风险投资的钱，我并不觉得是一个好的公司，或者坏的公司。同理，上市公司，或者不上市的公司，也并不是评判一个公司好与不好的标识。需要将自己的规划想得跟清楚一些。
提问：我跟刘总应该是有点渊源，您在杭州读书，我来自于杭州，我们公司名字杭州湾云计算，您有阿尔卡特的经历，我们副总也是阿尔卡特出来的。就是云计算的行业，因为我们做云计算算是行业之一了，云计算的行业，很难看到这个企业做到多大的市场价值，至少我们这样认为。我一直困扰的问题，怎么找适合风投，懂得市场前景，并且知道我们在做的事情，这是非常苦恼。每天当地政府介绍了很多，我个人称为江浙的土老板比较多，我一直在拒绝，而且不仅是拒绝的问题，对我们的要求很多。不仅是很多，包括让我们描述一个美好的市场前景，我又不好意思骗他们。第一个问题，就是怎么样找到志同道合的云计算产业的风投。
第二个问题，我们这种云计算的企业，虽然做得时间比较短，但是我们在浙江当地做了很多的业务。风投企业到底对我们如何定价和定位？有很多朋友随便想一个点子，IDG、云杉就投三千万，我谈了很多，还是三千万，占30%，我觉得不太公平，毕竟我们这个团队还是很强大的，都是博导的团队。
第一，云计算行业，如何有适合我们的风投。第二个问题，针对我们这种高科技的公司，究竟是怎么评估我们？对于二位来讲，是比较低级的问题，对于我们做企业的人来讲，是我比较苦恼的问题。谢谢！
宽带资本合伙人刘唯：我说第一个问题，如何找到适合跟你合作的风投，或者投云计算的风投。是这样的，这个市场前景，包括把云计算作为主要投资方向，很多基金认为云计算是主要的投资方向，这是大家毋庸置疑，因为发展前景很好。
这里涉及到一个问题，投资者跟企业沟通的时候，包括投资者具体投资模式和方式都有不同的。可能你找的相对来说，是偏重明后年上市的，可能以PE倍数来的。有些投资者对上市不是很急，是看中市场的增长力，市场前景，从而进行判断。这里需要给投资者信心，就是你能做出来，当然未来几年做出来，不确定，但是在这个时点上可以给予你一个信心，就是大家看增长，看未来发展的前景，看扩张能力。这些基金更适合你。可能跟你现在接触的基金不完全是一个类型。
红杉资本合伙人计越：第二个问题关于估值，通用比较俗的话，就是不以结婚谈恋爱都是耍流氓。结合投资和被投资都是这样来理解。最后来讲，跟被投资方或者投资方来谈的话，最后都是双方互相磨合，达到一个平衡点，以及互相认为这样的定价对于长期合作是一个合理的价钱。
所以，我感觉假如说自己觉得亏了，或者反过来，投资人觉得估价太高，他觉得太亏，这样就没有必要谈了。肯定是长期以来，双方觉得是比较好的结合点，双方对这个事儿是有一定的认知，我觉得，才是合作的前提。创业者跟投行不一样，比如市场标准多收五个点，反正做完这单就完了。投资来讲，钱拿进去，是这个事儿的第一步，就是结婚刚开始，两个人需要在一起合作更长的时间。
所以，我觉得还是早期双方心态的问题。我们一旦感觉对方公司觉得太委屈，我们觉得没有必要硬要去做。这个事儿还是基于双方的共同认知和共同理解的事儿。
宽带资本合伙人刘唯：这一点我完全同意，我自己做投资也是这样的。做投资，至少是像一个交朋友的过程。我希望我们投完以后，大家成为一个朋友。否则的话，这个事情永远办不好的，可能一开始坐在桌子对面，如果就开始掐架的话，可能有上市的可能，但是概率比较小。
红杉资本合伙人计越：你刚刚的比喻就是说，某某的丈夫多能干，凭什么你的收入就没有人家好。就是双方都觉得能够带来价值。企业的早期阶段，估值没有意义，就是纸面的财富，很多公司的IPO都没有意义，去年IPO的公司现在上市的只有1/3，这是一个动态的过程，对企业的价值体现出来，我觉得，还是长期很多人认知企业的价值，会更加合理。
比如讲，我们在任何时间点，投资谷歌，谷歌IPO就拿了一轮投资，怎么算，觉得谷歌永远不存在合理价格。因为怎么算，都觉得谷歌是亏了。我觉得，你只要一直纠结这个事儿，你刚刚讲的问题，投一个公司都碰到过，为什么其他的公司拿一亿美金的估值，为什么比他们做得好，只给予4000万的估值。最后跟他们讲，假如觉得不合适，可以多找几家，最后还是发现市场给予一个价值，最后无形中形成了一个买跟卖的价格。而且这个价格，我感觉，过两年来看，可能又发现不管怎么算，都是非合理的价格。这个可能的确是认知的问题，需要大家去克服。
宽带资本合伙人刘唯：我想跟大家沟通一下，我们看了十几个公司，具体的项目的评判，我不来说。今天的主题是跟资本沟通，怎么表达这个事情，我是有一些感触。有很多项目，大家特别希望全面完善的表述，基本上会出现一个情况，可能讲了十分钟，甚至半个小时都没有讲清楚，或者讲下来，有很多的内容，但是最后没有把自己真正做的事情讲清楚。
我相信，怎么做一个有效的沟通，你怎么看，刚刚看几个项目的时候，我是有这样的感触。因为到后面的话，今天是比较特殊，是很多项目一起在看。毕竟一个项目，跟投资者讲，可能讲一个小时两个小时没有讲清楚自己做什么，这是效果非常差的沟通。
红杉资本合伙人计越：结合这一点，说一下我们的看法。这可能是跟创业者沟通中，或者在很多会议上，可能被问到的最最频繁的问题。就是如何赢得投资者的投资，或者成功的进行接触。
我的想法，首先当你面对一个投资人的时候，你是跟面对一个潜在销售客户是一样的。很多时候，加入面临一个简单的客户，很多创业者的公司，进来第一分钟可能就被赶出去了，很多创业者写邮件给我们，打电话给我们说，是下一个谷歌，下一个什么？假如说面对你的客户来讲，会说这样的话吗？客户说，不关我的事。对于投资人来讲，也是一样。现在碰到这样的问题，就是转到IDG去了，我们可能就不看下一个谷歌了。
所以，这是同样的问题，当你面对你的客户，你一个产品做销售的时候，当你敲进公司门的话，一定要跟他讲，目前公司的业务，目前需求里面，有哪些痛点，这是第一步，先站在用户的角度分析，用户到底有哪些地方没有做好，或者哪些非常痛的点，这才是引起投资人的兴趣，做销售的话，也可能会吸引潜在客户的注意力。客户不管你是多么有名，因为给他们带来不了多少价值。
第二，就是怎么做一个精确的产品，不要花时间讲大道理，都是在浪费时间，就是很精确的表达出，目前市场上有哪些痛点，就是谁是你的客户，痛点是什么，然后打算提供什么样的产品，或者目前产品出来，是不是就已经有效的针对用户的痛点，用户的反馈怎样，再下面的话，再讲公司可能接下来执行的计划是怎样的。以及很确切的目前团队的组成，为什么这件事情你能干，而不是百度、腾讯不能干，或者说其他五家已经在市场上潜在的竞争对手，他们干的不如你，或者你干的比他们好的地方在哪里。跟客户做产品推荐，都是这样的流程，客户觉得产品好，才会购买你的产品。最后做财务的规划。
财务接下来三到五年的预测，可能很不精确，可以放到最后来讲，更多的是讲目前的状态。这个来讲，真正当做一个产品潜在销售。就是说，前面不吸引人，三分钟就被打发掉了。作为投资人，如果有准备的话，会达到更好的效果。或者真正去做公司推荐的比较好的方法。
宽带资本合伙人刘唯：您的项目里可能有一些博导教授，比较好的人才。就是在沟通你自己的项目，甚至这个团队的时候，这里有可能你会觉得有很多好的东西，但是以后一定要跟你做的商业，做的产品技术，以及做的事儿最好能够有很强的关联性。如果关联性不是很强的话，可能适得其反。有一个不恰当的例子，经常我会看到，这里会有团队，这些团队变成顾问，实际上进一步发现，这些人跟业务没有太大的关联性。可能是院士，博导，教授，对于他们有什么帮助？不需要放进去，放进去，肯定是适得其反的效果。
因为我们在看的时候，经常发现一个商业计划拿过来之后，可能把大部分的打扮东西先撇掉，先看最实质的内容。
红杉资本合伙人计越：还有一个观点，很多公司一上来觉得要做伟大的创新，颠覆性的创新，后来我觉得，目前来说，99.9%的厂商来讲，做的东西，乔布斯做的苹果，或者Facebook，就是创业早期，好的东西，在刚刚原始的阶段，不觉得，当时就能把五年后的计划想得很丰满了。我觉得肯定不是。往往特别好的方面，就是五年以后对行业产生颠覆性的行为，往往是一个细微之处的需求，找到一个很清楚的用户需求入手，然后提供一个产品。就像Facebook的创始人就是在哈佛商学院泡妞而做的东西，后来发现很好使，苹果经历多长时间，从最早期的发展，那个时候不可能预测到苹果现在的结果。
很多时候，颠覆性的内容，五年以后回过头来看，是一个颠覆性，问题就是五年前，就是满足用户的需求，在日积月累中，由于大公司不重视，给了五年或者几年的时间，让你慢慢长大了。然后到了临界点以后，会发现回过头来看，是一个颠覆性的创新。在中国尤其是这样。红杉投的项目，云计算的Drobox（音译），早期的时候就是很简单。假如说写安卓的这个人为什么做Drobox，就是发现记那个东西太麻烦了，所以就编了一个代码，存储自己的东西和文件。很多早期的创业都是很纯朴的，基于用户直接的冲动或者直接的需求也好，产生一些哪怕看起来不大的应用。然后在过程中给予的机会，要想象这个机会，随着客户不停的认可，慢慢会发现，有能力在上面叠加更多的东西，提供更好的服务，然后导致行业变革。早期阶段，创业者还是从细微之处入手。
美国一直鼓励这种创新，所有的创新都是从用户平时最喜欢的点来做的。中国政府说要创造一百个乔布斯出来，我觉得，是鼓励不出来的。反而随风潜入夜，润物细无声，在过程中慢慢发展壮大，这可能也是一个角度。
提问：我问刘总一个问题，我进来的比较晚，我做一家创业公司，是云计算的创业公司，做企业应用软件，2009年开始做的。第一个问题，宽带资本投哪类的公司？第二个问题，因为之前，看过十个项目，不知道十个项目怎么选定的？有没有机会可以后面跟您做一个沟通？
宽带资本合伙人刘唯：第一，肯定有机会接下来进行沟通，我们本来就是看案子。也是说，在看项目之中，我们自己也逐渐在成长和积累。宽带资本投云计算的时候，我们可能从底层或者软硬件层面，我们都投。现在很多云计算的案子，相对来说，都是比较早期的。尤其是到应用层面，相对来说都不是特别大。我们可能还是在看整个市场前景。就是在我自己来看，核心就是看这几个东西，第一，市场前景。
就是说，客户需求，针对客户的需求，是否能够挖掘出来。第二个，做的过程中，初期得有些是技术驱动型，团队核心竞争力，在技术方面的积累和能力，都是我比较看重的。商业，也是一步步的摸索，现在国内做得特别大的不是特别多。早期肯定会是在看的。
提问：我们跟宽带之间有一些合作的，后面欧一些软件是在探讨，就是说在部署测试过程中，我想问一下，后面有机会还跟您联系吗？
宽带资本合伙人刘唯：没有问题。有时间我们可以联系。
提问：我想问一下，我们前期接触投资商，都会感觉到一点，商业模式、产品都是其次，最看重的是团队，作为团队来讲，我们科技型企业，尤其是云计算的发展，作为我们这个领域来讲，投资商角度来讲，什么样的团队更加具备竞争力？
宽带资本合伙人刘唯：团队是基于不同的情况，云计算领域当中，我们投了类似做平台软件的公司，就是关注团队过往的经历。尤其是说，是否做过，因为云是大规模进行部署的，是否有技术方面的经验积累。但是如果更偏向应用和商业方面，有可能会看以前是否是在互联网的应用，或者相关的应用方面有经验和能力。团队的话，是要看几个方面，一个是能力方面。第二，说起来比较虚，更重要的就是看团队的品质。因为创业的话，是否熬得下去，是否能够咬牙熬，在沟通过程中，大家能够看得出来的。
因为有一些是说，创业像打工，很随机，今天做不行的话，大不了就不干了，最后真做不了，还会找其他的事儿做，我会判断他们是否咬牙坚持下去，创业过程中有很多的艰辛，两方面都会看。
红杉资本合伙人计越：说到团队，创业最早期有点像刚开始的90天，美国电影大片最早期像美国的海军陆战队，当时CEO相当于连长的身份，早期的关键30天或者90天，第一步如何能够冲上海滩，然后能够活下来，不是说连敌人还没有看到，就被枪打死了，这是最关键的阶段。这个时候，很多企业冒出来，生存能力很关键，快速反应能力也很关键。回头来看，成功人士二次创业，第一次创业失败率也很高，冲海浪的时候，每个人生存的能力不一样，并不是因为巴顿将军，子弹就不朝你打了，因为最早的时候，资源最少，面临的机会和时间是最快的。这个时间对于创业者的考验，就是非常强的生存能力，以及能够快速产品迭代，相当于珍惜每一分钟，看到很多早期的创作，的确没有什么事儿在做，这是一种状态。
问题就是往后来看，红杉资本投的企业，发现到一定程度就长不大了。当发现一个企业长大，职责和身份不永远是一个连长，一个连长并不能将来带一个集团军。一个企业在发展过程中，是否自己顺着企业或者团队本身进行成长。我们有一个强大的发现，以前的草根公司，时间点很好，切入时机也很好，进入很好的市场。早期这个公司成长非常漂亮。但是到了任何的阶段，面临强悍的公司，发现面临强悍公司，知道企业避免不了正规军作战。就像中国共产党到最后，游击战到最后还要有黄海战役。大战役过程中，原来小伎俩是没有用了。指挥一个集团军，原来游击队的做法根本不管用。企业到一定的阶段，必然面临这个结果，如何能够指挥正规军作战，而不是还像国军来了，扔两颗手榴弹，国军没跑，你就跑了，这样的企业是长不大的。我们发现，团队到后面是面临很强的瓶颈，就是怎么管理企业的成长，我们发现企业成长到100个人，是非常大的门槛。原来每个人都认识，后来100人以上，自己管理每个人都完全不可能了，如何把中间的结构架起来。
假如说过去没有这方面的经验，如何能够快速短的时间内能够建立这个团队，能够在过程中，招到不同的人进来，而且这些人都非常有凝聚力。成长过程中，必然会遇到一些困难，每个企业每个阶段的发展，都会有一定的门槛，每个人嘲笑跑得比你快的，过了两年以后，也会进入这个阶段。
最后，对于风险投资来讲，这个也是很有挑战的。一个公司早期的创业，创始人的确没有任何的经验，但是怎么能够评判这个人能够成长，能够将来带领一个五百人的团队，或者由他带领出更好的团队，对我们来说也是学习，不停的过程中对人琢磨，以及对人潜力的判断。
回归到创业者的话，创业中，可以不停的学习，成长速度能够跟上企业发展速度，很多企业上不去，归根结底，市场没有问题的话，很大的因素就是创业者的成长，最后变成了企业成长的累赘，这个企业可能就这么大了，或者其他的公司起来了，变成行业的默默无闻的公司了。
提问：我看了一下，红杉在美国所投的资本偏向互联网科技类的产品软件公司。国内，过去五年，互联网还有传统行业的偏多。未来下一拨基金规划有没有针对细分行业有重点的规划。比如说对于纯做软件产品的公司，有没有建议或者倾向？
红杉资本合伙人计越：红杉资本，在中国和美国投的领域不一样，美国基本上100%IT专注。目前我们投了160、170家公司，TMT占到60%左右。剩下的可能还有涉及到消费环保，健康医疗行业。整个出发点，处于企业的高成长，风险投资最大的投资点就是投成长。等于要靠所谓的差价，进的便宜，卖的高，可能不是风险投资干的事儿。
所以，一定要找到产业，这个产业属于高速成长过程中，你进行投资，这是我们该干的事情。找到一二级市场，这种差价，不是我们做的。随着企业的发展，包含最终消费者的移动互联网的方案，我一直非常相信，软件改变世界。包含美国现在的趋势，在中国也会出现。中国很多行业，原来行业发展到一定的瓶颈，以及基础设施越来越完善的话，现在越来越大的可能性，就是基于软件的解决方案，然后跟行业相结合，很多行业在改变游戏规则。这个过程中，原来对于一些创业者完全没有机会，接下来三到五年，或者十年，机会会越来越多，因为基础设施在里面，以及目前整个传播渠道有在里面，营销成本都会降低很多。导致现在以软件方式提供服务，或者解决用户的需求来讲，接下来在很多行业都有很多的机会，肯定是我们接下来投资的一个重点。
提问：我们现在做云计算应用这块，我们面临两个问题。第一个，由于现在做云计算的产业链比较长，另外，应用云计算的企业，中小企业比较少，一般都是我们的合作伙伴，或者我们的销售对象，都是有规模，非常成型的大型企业。这里就存在一个问题，企业规模还没有得到资本注入的时候，关系网，产业链以及资金可能都会有一定的瓶颈，在开拓大型用户的时候，会出现周期比较长，合同比较弱势的情况。第一个问题，与资本沟通的时候，怎么能够得到资本的认同？这个方面形成一致的意见？往往资本认为，拿三个合资，这样的合同最好。我们的困境，就是如果没有别人帮助我们，我们拿一个没有问题，拿两个也没有问题，拿三个四个复制规模的时候，达不到资本的要求。
第二个，宽带资本或者红山在正常的评估一个企业流程，一般周期是多久？现在云计算有点抢时间的感觉，抢占市场也是我们要做的事情，周期变长了，市场周期也会变长，存在被替代，或者可能有类似产品出现的情况。
宽带资本合伙人刘唯：尤其是对于B2B里，客户是大客户，至少对于我的角度来说，我是会比较谨慎的。我手上碰到过这种案子，做一个大客户，三个月算短，六个月到一年的时间。还需要反思自己的策略，或者自己做的策略方向需要找到合适，我还是比较谨慎的。现在做云计算应用，我倒不认为客户一定是到应用的层面，是大客户。如果完全靠大客户的话，我认为是有麻烦的。有可能得改变自己的策略。
红杉资本合伙人计越：我一向很反感企业给自己贴标签，由于是云计算公司，就需要投资人来投资。一切的出发点，是希望给企业和销售带来更大的价值。任何的东西都是促进你的销售假如促进销售的话，才有可能拿到投资，或者投资者才愿意投资这个公司。而不是因为是一个新模式，但是由于销售比较慢，所以需要更多的投资，这样的逻辑是不对的。
美国云计算的公司，包括Drobox（音译），目前为止就是30多人的团队，做了两亿美金的销售，这是云计算带来的好处，不是带来一个口号，而带不来销售的实际效果，这样来讲的话，云计算就并没有带来真正的价值和益处。这样的企业，从投资角度，都会存在一些问题。Drobox，就是非常好的借助云计算的优势，快速的传播，让用户直接产生非常强的口碑效应。导致这样的产品，能够非常快的进行销售。而并不需要企业像原来传统领域的公司，需要巨大的投入和经营营销的过程。还是按原来方式打的话，目前美国市场新兴的云计算公司都不会起来。
宽带资本合伙人刘唯：谢谢！