去年年底，阿里集团开战略会，阿里集团战略部首席参谋官曾鸣做了充分准备，光开场白就讲了半个小时。
阿里集团董事局主席马云却说：“教授（指曾鸣）讲得太抽象”。马云接下来开始“形象地讲”。马云半个小时就让大家听明白了。马云讲了四点，市场化、平台化、生态化（物种多元化）、数据化。这被总结为阿里集团的“四化”。
这为阿里集团改制定下了调子。曾鸣说，这是阿里集团三年内最重要的工作。
阿里改制是马云下的一局大棋。2013年1月，阿里集团电商业务被分拆为25个BU（业务单元），3月，金融集团重组为四个事业部。
此外，马云不再担任阿里集团CEO，由陆兆禧接任，分拆出来的阿里金融业务改名为阿里小微金融业务集团，由彭蕾任CEO。
阿里集团为什么进行管理制度的变革？一个原因是传统的管理方法已经完全无法管理现在的阿里集团。另一个原因则是阿里集团业务的发展。曾鸣说，如果阿里集团想在外面推动一个生态系统的发展，公司内部也必须生态化。
4月2日，曾鸣接受本报记者采访说：“这倒逼着阿里集团思考，什么样的管理适合阿里集团，答案就是马云所讲的‘阿里四化’，目的是建设一个（内部+外部）生态圈。”
阿里的第三个时代
曾鸣这样的思考互联网的三个时代，一帮聪明人发现有趣的内容与服务，推送给网民，这是互联网1.0，代表公司如雅虎；一帮聪明人发明了一套非常棒的算法，网民通过算法获得内容与服务，这是互联网2.0,代表公司如谷歌；一套技术开放给所有人共享，所有人都参与内容与服务的生产，同时获得需要的内容与服务，这是互联网3.0，代表公司如FaceBook。
与之相对应，阿里也经历了三个时代。以旗下淘宝为例，最早的淘宝是一个货架，卖家到淘宝上挂货，买家到淘宝上购物，淘宝是一个购物平台，这是淘宝1.0;通过搜索,网络联盟等方式，把好的产品推到买家面前，这是淘宝2.0；正在进行的是淘宝3.0革命。
过去五年，淘宝进行了很多SNS探索，包括淘江湖，阿里自己做的Pinterest类导购网站等产品。阿里甚至讨论过，是不是可以做一个通用型SNS网站。
对于平台化，阿里现在的想法是，把分享的机制，群组的互动方法，变成淘宝买家、卖家之间沟通、服务、交易的一个主要产品形态。曾鸣说，这个事情从去年年底已开始做，到明年三四月可能会有结果。
曾鸣认为，平台化、市场化的基础上，会带来差异化、个性化，会带来小而美，物种多元化，让买家跟卖家有更好的一个个性化匹配。在淘宝2.0时代，是小二主导下的“爆款”，是标准化产品，是统一的服务体验，是规模化。
实现平台化、市场化、物种多元化的基础是数据化。曾鸣回忆说，四化出台，历经“探索、实验、创新、犯错”的多次循环。
这是一项困难的创新，曾鸣说：经典管理理论，无论科层制，还是矩阵式，都是传统工业生产时期，线性生产模式下的蛋；互联网经济本质上是颠覆工业时代的生产模式，是真正的信息时代，互联网主导，要颠覆传统的管理。
共创共建游戏规则
阿里集团“四化建设”生态圈，首先要建立一个外部生态圈。阿里集团生态圈化，目的是外部生态圈化，外部生态圈建设，淘宝首当其冲。
生态圈有生态圈的规矩方能运转，与2.0时代不同的是，以前是淘宝定规矩，现在由生态圈的参者定规矩。4月11日，淘宝卖家事业部总经理陈洪亮接受本报记者采访时举例说，外部生态链的建设的思路是“共创共建”。
陈洪亮举例说，比如30天免费维修，三天必须发货的规则过去由淘宝制定。但消费者并不需要这些规则，比如需要周六送货，卖家愿意提供一年甚至更长时间的免费维修。更好的做法是由卖家买家一起制定规则。
一些新产品在淘宝上的出现，应该在哪个类目里？过去由淘宝决定，现在则由卖家与买家参与决定。这样做的结果是，让生态圈的参与者敬畏市场的力量，过去则是敬畏淘宝的力量。
共创共建多样化的流量通道，自主创新分配淘宝流量。在淘宝上，卖家抱团现象已经十分普遍，以湛卢兴“慢生活街区”为例子：调性相符的卖家抱团，不符的不让进来，进来也会被踢出去，以这样的调性吸引买家，获得流量。
过去，商家标签由淘宝确定，现在下放给卖家，自己打标签吸引买家。
淘宝正在推行“重评论轻评分”，过去卖家“信誉”主要建立在买家与卖家好评或差评上，但卖家的诚信是多样化的，“一刀切”的规则很不科学。现在很多买家通过评论找卖家，同时买家与卖家互评，建立“很社区”的感觉。
淘宝还决定引入保险机构。淘宝现在设一个消费者保障金，诚信卖家花不着这钱，不诚信的卖家却不够。引入保险机构后，上调不诚信卖家消费保证金，让费率这个杠杆体现卖家诚信。
淘宝不仅是跟卖家共创共建，其实也是跟买家、第三方服务公司共建共创。红桂枋创始人纪丙健说：这样的淘宝不是一个公司，而是一个包含众多小王国的生态圈，不是一个两万人的公司在战斗，而是一个包括700多万商家，超过千万直接就业者的生态圈在战斗。
淘宝要做的事情是什么呢？第一件淘宝要提供非常方便的工具，能够让卖家去设置他的发货时间。第二点淘宝要能够把这个设置的发货时间属性化以便买家能够找到。第三件事情淘宝必须要去做，要保证卖家讲的是真的。
淘宝生态圈化是阿里集团外部生态圈化的试点，包括阿里巴巴、聚划算等业务在内，都在进行一场“生态圈化”试验。
管理“生态圈化”
除了外部生态圈外，阿里集团管理也将生态圈化，以推行外部资源生态圈化。
曾鸣说，这一轮调整的关键“不在于25个BU，而是在于One Eco-system”，One Eco-system有两个意思，一是One Company，二是25个BU，基本逻辑是25个BU在One Company协同发展，相互依存。
曾鸣强调是“协同”，而不是“协作”：“协作”有更多自上而下的行政命令，效率低下，“协同”是每一个人有共同使命、共同方向，每个人自然而然同步起来，协同效率是非常高效的。
现在阿里巴巴25个BU分为三类，一类垂直业务的BU，淘宝、天猫、聚划算，以及这次独立出来的航旅，都是垂直业务BU；第二类是基础设施平台业务，云计算、支付、物流，都是基础平台业务。
有一类是“共享业务平台”，负责把垂直业务中间能够共同分享的东西抽象下来，同时跟下面的基础平台要打通。曾鸣说，这个环节运作难度最大。
垂直业务之间跟平台的磨合通过内部开源实现，即共建共享的方法，使垂直业务的个性化需求跟基础平台的共性化需求都能够得到充分的满足。
垂直业务之间协同最重要的是避免BU之间的竞争关系，最典型的就是淘宝跟天猫，聚划算跟天猫。
在这一逻辑下，考核指标也发生了变化。曾鸣说，不用传统的财务数据去考核各个部门，而是考核：是不是对其他业务部门、为创新做出了贡献。
为了实现协同，必须对内部系统进行开源，实现资源的共享共建，而共享共建基于淘宝底层数据库。阿里集团成立了数据委员会，由淘宝网商业智能部资深总监车品觉负责。
4月11日，车品觉接受本报记者采访时表示，淘宝负责数据挖掘的人有几类员工，一是业务分析师，业务分析师更多服务某一个BU部门，在一个具体的商业环境思考如何改进业务；二是决策分析师，横向看全局，比如思考聚划算与天猫的关系，这一纵一横成为公司最重要的情报网。
另外一种人是数据挖掘工程师：用数据挖掘的办法找出规律，有时候把规律放在数据分析里面，有时候把规律直接用于生产环节，比如说推荐系统，就是用数据挖掘的办法，推荐更好的商品给消费者。
还有一帮人，负责数据开发：把生产库（各个BU）里面的数据合理的吸过来，好像吸管一样，然后重组在数据仓库里面。
为了打通各业务单元，实现内部协同，马云去年派大将陆兆禧担任CDO（首席数据官）。曾鸣说，老陆去年管这个的时候，他就花了很大的力气在这个上面，而且也抓了好几个技术上的牛人专门过来做这件事情，现在已经初具雏形了。