核心内容摘要
互联网思维在彩电行业是如何体现的？互联网企业做彩电能成功吗？
和互联网企业进行合作就能推动彩电企业的互联网转型了吗？潜在的摩擦和问题会有哪些？和互联网企业合作，彩电企业究竟应该期望得到什么？
智能电视入口不存在吗？产业会发展成为哑铃模式吗？
买服务，送彩电的新商业模式在当前能走通吗？
彩电企业的互联网化可能途径分析
一，互联网思维在彩电行业是如何体现的？互联网企业做彩电能成功吗？
互联网思维会对传统产业产生影响是毫无疑问的，彩电企业需要拥抱互联网！但单纯地进行互联网企业的合作往往难以达到预期效果，希望合作能产生独有差异化产品呢？互联网企业会往往会寻求多家合作，同时合作过程中体现的往往更多是的隔阂和摩擦。故此我们首先需要分析互联网思维和做法究竟包含哪些内容，就其合理部分快速吸收，强化己身，这样的互联网改造才能有助于获得发展上的主动，而和互联网企业合作也就更具备基因基础。我们先将互联网思维在彩电行业的具体体现归纳一下：
产品开发上：互联网企业着重“少型号多次完美型”（而现有彩电企业则是“多型号单次完美型”）
软：软件定义产品，运营定义产品。这不仅仅可以加快产品对用户的需求反应速度，也能便于提升终端的可运营性；而传统家电企业是硬件导向型，产品推出速度慢，终端可运营性考虑也不够
统：他们会对硬件进行平台化设计，单一芯片平台覆盖面广；这样在硬件上可以获得快速的规模经济，加速成本下降曲线，同时也有助于快速积累可运营的客户；而传统家电企业的多硬件平台/多型号的机制使得规模经济不明显，碎片化的用户群体也降低了可运营性
快：先做再完善，及早推出产品，快速迭代式开发， 再高频次升级（回顾小米盒子就把“每周升级”作为了产品竞争优势），这个做法得益于他们软件前后台规划开发人员和运营团队高度整合的组织形式。
管理运营上：机构扁平，合作导向，“试错”鼓励创新
平：扁平化架构，信息快速流动，自下而上的信息渠道很通畅，市场反应快；传统家电企业往往注重了领导的“权威性”,层级多。
轻：轻资产，更多靠社会化合作，“众包”解决资源问题；而传统家电企业则往往强调“可控”,对内部资源和外部资源的有较强的控制意识。
闯：互联网企业是在试错的环境中成长起来的，强调先做起来，快速迭代的产品开发机制以及轻资产结构使其犯错成本低调头快，故而创新能力较强；而传统家电企业往往公司规模大等级制度明显，故此往往求稳，故此创新气氛受限制。
商业模式上：大开大合+系统设计
大开大合：互联网企业往往通过免费方式降低进入门槛，先亏损圈地，再获得收益，大开大合的模式，而且他们和风险资本高度接轨，敢赌。传统家电企业对“亏损”高度敏感，初期的亏损往往代表着操盘者的无能和下课，难以支撑大开大合的商业模式。
系统设计：互联网企业会采用一体化的产品组合设计（入口型产品+收益型产品），以及流量经营+系统变现的商业模式，而传统企业则往往习惯于考核单业务收益能力。
市场推广上：先做再说+心理战
先说再做（预售方式+市场炒作）：互联网企业往往心理素质很好，这是和其大开大合的商业运作相关的，在没准备充分的情况下敢先声夺人，反而能增加成功概率，但这个往往是以稳健著称的家电企业所不适应的，他们往往习惯“先做再说”的套路，对“先说再做”的做法则往往心理上鄙之为“忽悠”
诈，心理战：“放卫星”的宣传方式是互联网业内彼此竞争中常用手法，而由此产生的“十亿亏损砸市场”“百万盒子大赠送”“百亿资金抢用户”等说法落到家电行业往往会造成企业的心理震动，至于是否真的要亏损十个亿，那是后话了，反正初期心理战震慑效果已经达到了，所谓不战而屈人之兵。
前面分析了互联网企业的各类“基因”以及落地到彩电行业的具体做法，无所谓好坏优劣，这是其在互联网行业长期“成王败寇”的残酷竞争中沉淀下来的，但这些思维是否适合做彩电硬件则值得商榷。和老牌彩电企业相比，这些来自互联网的行业新军更像是游牧民族，擅长骑射和围猎，但不擅耕种圈养。历史上互联网企业对于硬件领域的围猎成功率并不高，因为大开大合的快速圈地手法对其在硬件领域的发展存在不适应性：和PC互联网不同，电视/盒子领域免费送硬件发展客户成本过高，而卖硬件发展客户则用户积累速度太慢，互联网企业的既有发展是习惯以“月”为单位计算的，用户规模至少是以“千万”来衡量的，然而在电视领域的用户积累速度相比太慢，在这方面互联网企业缺乏耐心。同时，惯于“软发展”的互联网企业在自身硬件化发展中更会碰到硬件人才/资金/销售渠道/物流渠道/售后服务/一体化内容服务六个方面的问题，硬件人才能招到但能否留住？供应链掌握不好，上亿的资金就砸在存货里了；销售/物流还能靠第三方电商企业来支持，但售后服务呢？ODM过来的产品初期卖的越好，后期遇到的售后压力和成本就越高。这些都是他们在硬件领域拓展中会面临的系列全新问题，“轻资产调头快”的特点往往会使他们在短期尝试遇阻，或者发展一段时间后发觉用户积累速度太慢后会快速放弃，故此互联网企业做彩电能否形成势头还有待时间验证，他们如果自负地一味按照既有的互联网做法硬闯彩电行业则会阻力重重，而对于阻力的克服则对其自身也需要进行“硬件化转型”,无论是从心理还是从组织运营体系，其转型难度其实不亚于彩电企业的互联网转型。所以客观地说，要做好智能电视，互联网企业需要“硬件化转型”,而彩电企业则需要“互联网化转型”,双方都需要向中轴靠拢，整个过程不存在谁超越谁，谁改造谁的问题，彼此都需要从对方身上吸收元素以弥补自身的不足。故此对互联网基因进行充分分析将有助于率先加速彩电企业的互联网改造进程，在竞争中获取主动。
二， 和互联网企业进行合作就能推动彩电企业的互联网转型了吗？潜在的摩擦和问题会有哪些？和互联网企业合作，我们究竟应该期望得到什么？
过去10年中，彩电企业和互联网企业曾经多次合作未果，原因是多方面的，但究其根源来说则是双方的合作目标未能从长期整合，都是基于试水或者联手应对竞争的短期行为，这类合作潜藏着从热恋，到隔阂再到分手的风险
首先，热恋往往从双方高层开始，彼此有着互补性的认同感从而展开合作，而操作层面也往往彼此有新鲜感而能包容彼此差异。
但合作开始后，几个方面的问题会先在操作层面显现出来，随后向高层蔓延
主控权之争：产品规划谁来定，互联网企业认为产品就是服务，应该是他们定，但家电企业的产品规划人员则认为他们不懂电视……
领地之争：首页控制权是谁的？由于互联网企业往往是单项应用领先，其他领域的应用也是外部聚合来的，那么谁为主来聚合应用就是一个问题，谁能控制首页谁就能具备聚合主动权，故此首页控制问题也会是合作上要过的一个坎
差异化之争：家电企业是要卖产品，得有差异化卖点，但互联网企业是要卖服务，得多家合作+标准化产品才能积累可运营的用户规模，独家性和保鲜期是合作中又一个要解决的问题
如果双方执行层磨合的好，彼此包容能顺利地克服前面三个问题的话，随着时间的推移，他们还会遇到一个新的问题，就是互联网企业的合作目的就是要扩大用户群，对首次合作有限机型所发展的用户是不满足的，故此他会迅速吸引第二家第三家家电企业进行合作，而这一行为则会引发原来的家电企业也会找新的“可替代”的互联网企业进行合作，首批机型合作过后往往容易出现合作停滞的风险。双方都可能有抱怨，家电企业会抱怨“他借此炒作了一把，而我得到了什么”,而互联网企业的抱怨则是“家电企业多变，投入了很多但只积累这么点用户，这个行业做得太累”
合作往往出现的结果是从“一对一”合作变为“多对多”合作，但合作实质效果更多局限在营销层面的宣传和炒作，但在产品层面则往往只是将单一业务领域进行了深度融合，对家电企业而言智能电视整体业务并没有实质性的突破，而对互联网企业而言则会出现用户群碎片化缺乏统一运营能力的问题。双方都没有达到预期的合作期望。即使在传播层面，彩电企业吃亏的可能也更大些，因为目前互联网企业在宣传造势中往往带有改造传统彩电产业的意味，合作方容易被做嫁衣（尤其是当互联网企业快速宣布多家合作的时候），如果宣传过程中缺乏主动控局的话反而会损失彩电企业的品牌资产。
合作结果可能不尽如人意，但还是需要合作，因为合作过程是吸收互联网思维和合理做法的最佳途径，正如很多企业在国际化拓展过程中可能市场拓展效果一般，甚至还会屡次失败，但过程中训练出了一支具有国际化视野的团队，后期时机成熟后，曾经受挫最多的企业也往往是国际化拓展速度最快的企业。故此，彩电企业和互联网企业合作中也许不该过多地看重产品销售情况，而是更应重点关注合作过程中吸收了哪些有益的思维和做法融入到自身的业务运作中去，合作过程中是否将自有核心团队进行了互联网化改造，这可能应该是彩电企业能从互联网企业合作中获得的最大价值，因为，发展最终还是要靠自己。
三，智能电视入口不存在吗？产业会发展成为哑铃模式吗？
智能电视入口不存在吗？产业未来发展会是哑铃模式吗？不会，伴随着智能电视的发展进程，入口会更关键！时至今日，入口效应在OTT盒子市场上已经涌现，奇珀，爱家等通过商店和电视助手等产品已经初步在OTT市场上建立了入口优势。在智能电视上，从欢网，海信等发布的应用排行榜来看，所有视频类应用总共也不过40%的份额，游戏/教育等其它应用占据了更为主要的份额空间，而且排行榜也在迅速变化，每周都有新增应用进入前十榜单；从业务使用数据来看，长尾效应也很明显，前五名视频应用对于整体PV贡献不超过30%,所谓的“大牌效应”目前在智能电视上已经日趋减弱，相反随着智能电视应用的进一步发展，入口平台的价值会进一步发挥出来。入口意味着对于应用的汇聚，但是基于电视本身的使用特征，智能电视入口还需要对应用进行深度整合，这一方面需要强化人机交互的便捷性和智能互动上，另一方面还需要依托云端大数据的用户分析从而为用户提供量身定造的一体化服务。所以说，谁能深度整合应用，谁就能把握入口优势。
四，买服务，送彩电的“新商业模式”在当前能走通吗？
新运营模式的前提是能够实现运营收费，移动行业之所以能送手机时因为有较高的通话收费做支撑；有线行业能送盒子是因为有基础收视费做支撑；但智能电视行业目前还处于早期阶段，还没有开始内容收费或者服务收费，目前竞争焦点多集中在低价硬件圈地阶段
推出新商业模式的企业其实也想学习互联网行业做大开大合的模式，但传统广电领域的局限性使得他们无法忍受先期投入没有回报预期的“不确定性”,于是主观构建了新商业模式希望能得到认同，资本市场的前期反应是正向的，但用户市场能否买账接受呢？“存押金送电视+服务收费”想法是好，但处在一个都是叫喊内容免费的环境（还有永久免费的），也许会心有余而力不足。产业的发展阶段是不以人的意志为转移的。
退一步说，即使没有周边“硬件低价+内容免费”的竞争者，这些企业也会面临自身应用商店是否开放的问题，服务收费的前提是将那些免费软件隔离在外，应用商店成为一个封闭体系，而这似乎又是以牺牲产品竞争力为代价的。两难！
同时作为这些倡导新商业模式的新进入者自身也有其局限性，他们要么是硬件代工背景，要么是单一业务的运营商，对于智能电视全业务运营缺乏积累，同时也缺乏对于电视收费的尝试，饼未见到，就已经要多家去分，商业模式成型难度较高。
倡导新商业模式的行业新军们，其面对的是收费习惯还未成型的智能电视用户，身边还有倡导内容永久免费的互联网企业以及长期致力于“硬件收费+内容免费”的OTT盒子厂家。内部自身还存在着可能会破坏收费模式的开放式应用商店。这些因素都会给他们在发展过程中构建重重风险，当然，对那些本着短期资本炒作目的除外，他们无需真做。
五，彩电企业的互联网化可能途径
首先在和互联网企业合作上需要秉持以我为主多方合作的定位，需要有节奏地多方和各类视频，游戏等互联网企业进行多元合作，以在合作造势中获得主动；同时在合作中需要吸收合理的互联网思维模式和做法来强化自身改造，在互联网企业“软转硬”和彩电企业“硬转软”的过程中，谁吸收的快，谁就会主动：
产品开发上得学：需要从机制和流程上确立软件定义产品，运营定义产品的逻辑，让来自互联网的人去设计互联网化的产品，而不是让互联网的人去站在尾端机械式地实现硬件导向的产品设计；得减少型号，通过硬件平台化来形成运营规模，加快成本下降曲线；构建前后台软件开发+运营服务一体化组织建设，加快新品推出，并建立快速迭代+动态升级机制。
管理运营上得学：智能电视组织管理得扁平化，警惕控制导向和“我也能做”的传统思维，鼓励试错，鼓励自下而上的创新，
“流量经营+系统变现”上得学：需要深度聚合各类业务，得强化各业务之间的关联推荐，流量入口型业务和收益变现型业务组合设计彼此支撑
但“大开大合”模式不能学：传统家电/广电/IT行业的思维都是走稳健的道路，而且缺乏和风险资本的接轨，所以走这条路存在着让“围棋国手打乒乓”的风险
市场推广手法得防，但不跟，不学：“先说后做”的方式和心理战不是传统家电企业所擅长的，操作不当反而容易丧失彩电企业“可靠感”这一最最核心的品牌资产
在吸收“互联网思维”的过程中，彩电企业还需要将这些思维融入到既有的业务积累和竞争优势构建当中去，现行转型，争取发展中的主动优势。