作者李之柏博士：原摩托罗拉总公司副总裁，德信科技有限公司总裁兼首席运营长
下面引述的是个老笑话，但是绝对是值得大家正视和深思的。
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一个小朋友问一位富翁说：「叔叔，你为什么这么有钱？」富翁摸摸小朋友的头道：「小时候，我爸给了我一个苹果，我卖掉它，再想方法用低价买了两个苹果，后来我又这样赚了四个苹果。」小朋友若有所思地说：「哦…叔叔，我好像懂了。」富翁说：「胡说！小朋友你懂了什么啊！后来我爸死了，我继承了他全部的财产，这才是我富裕的真相。」
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这个笑话提醒年轻人，不必过于痴迷于阅读成功企业家的传记，也不必抱着“有为者亦若是”的心态，把他们成功的经历当成武林秘籍。努力地想从中汲取经验，找到成功的捷径。其实这些书大部分都经过了润饰与包装，很多真正的事实或很世俗的那一面，这些书都不会告诉读者的。
所以，介绍比尔.盖茨创建微软王国的书不会告诉你他母亲是位成功的商业人士，还认识IBM的董事，是她给儿子促成了第一笔大生意，给儿子带来了第一桶金；介绍巴菲特的书只会告诉你；他8岁就知道去参观纽约证券交易所，但不会告诉你当时巴菲特的父亲本身就是一位影响力很大的股票交易经纪人，后来还当选过联邦众议员。他父亲深厚的政商背景，对巴菲特日后能成为华尔街呼风唤雨的股神，当然是有不可忽视的助力的。
最近几年，无论国内外的书商都喜欢为成功的企业家或企业出书立传，大谈他们的成功经验史。而这类书也往往很容易雄踞畅销书排行榜的前几名，成为众人争相拜读的宝典。在一窝蜂的交相赞美与崇拜中，大家会觉得这些企业家们一举手一投足都是成功的原因，也是自己学习的楷模。 在书商的大力吹捧下，这下企业家们都是旷世奇才，手上都有打败竞争对手的独门暗器。于是，公司的人事制度变成了开启成功之路的法宝；产品的行销策略变成了发家致富的传奇； 所谓企业的文化，公司的愿景，甚或广告的宣传语都成了伟大的哲学。企业家们也忙着上各种专访节目，大方地分享着他们成功的秘诀。但是，很快的，我们突然发现这些所谓伟大的企业变得不伟大了，公司开始赔损了，股价也跌至谷底，一转眼，成功的企业家从神坛被赶下来了，他们的成功也被人看作是运气好罢了。 于是，新的一批 “成功企业”又会跃上舞台，继续吸引着读者朝圣的眼光。新的一批“成功企业家”又会出现在公众媒体中，继续讲述着他们成功的秘诀。
让我凭记忆，随手举一些例子回顾这十多年来曾出现过的“成功企业”，顺便笑谈一下它们的兴衰吧！
雅虎（Yahoo）在2000年股价曾飙高到118美元。在那个网络年代，它是一个全民追捧的公司，一颗引导着网路革命的巨星。还记得当时多如牛毛的书籍吹捧着雅虎和它的创始人杨致远吗？这些人交相称赞着雅虎的创业团队是多么的慧眼独具，天纵英明，企业内部管理是如何地灵活有效率，产品又是如何地所向无敌， 一个又一个的雅虎传奇向我们放送着。孩子的作文里，杨致远也成了他们立志的模范。然而如今的雅虎却只不过是一个很普通的企业了。他们的搜索引擎早已被谷歌或百度取代。很多年轻人早已不知杨致远是谁了。
另外在十几年前，思科（Cisco）是另外一颗重磅的科技巨星，公司的各种高科技产品几乎所向披靡，垄断各个市场。研究解析思科为什么成功的书籍也是多如牛毛。当时思科有一套独特的渠道管理模式：只透过经销商卖产品给市场的用户。而要有幸当思科的经销商则必须先经过资格认证，然后按业务量和技术实力把经销商分成金、银、铜三种等级。大家对这套管理赞不绝口，认为是造成思科的网络产品雄霸天下，寡占市场的诀窍。然而事实证明只有当自己处在卖方市场才能用这种繁复分级制度。也就是当自己的产品是唯我独尊，且供不应求时，才能这么管理经销商，否则所有的规则制度不过是形同虚设，徒增内部管理的资源浪费罢了。现在的思科，实力大不如从前，在经销商面前，那套金银铜的经销商分级制度，也是名存实亡了。没有商人愿意当银牌或铜牌经销商。拿不到金牌的商人就直接向金牌经销商拿货，比当什么银牌或铜牌省事省钱多了。另外思科的CEO早年曾有被雇主解雇过的伤心经验，所以他多次在公众面前宣布：思科公司永远不会主动解雇员工。后来事实证明，思科每隔一段时间还是会裁员。因为，企业裁员是维持市场竞争力的自然生态，每隔一段时间企业都必须筛选掉一些低效员工，这是无可厚非的事，思科不可能背离常规。回顾当年那些标榜思科经营模式和用人理念的书，倒果为因，让人哑然失笑。
大约十年前，诺基亚（Nokia）是何等的风光？何等地不可一世？无数的出版物描述他们的管理层是如何果断地取舍商机，如何过关斩将。但是它们产品部门只注重如何更有效益地降低制造成本，抱着一个守旧的塞班（Symbian）操作系统，而所有新机型也大致是更改机壳，换汤不换药。所以竞争对手推出“触屏智能手机”后，诺基亚就兵败如山倒。不禁要问：当初书中描述他们领导层的灵敏嗅觉呢？他们团队的战斗力呢？再谈到诺基亚内部的企业文化，六年前，笔者工作的企业曾和它们进行业务合作。有一次，诺基亚一位不到三十岁的工程师主持会议，竟然情绪失控，拿起板擦丢向我们的桌子。另外，诺基亚管供应链的部门不时提出让人惊讶的无理要求，令所有亚太地区的代工厂谈起来都摇头不止。这些都应该显示出诺基亚的败象，但是当时所有的书都不会描述它们的缺点，只知吹捧它们表面的风光。
说到诺基亚，当然也要谈谈摩托罗拉。90年代，只要说到手机，大家就想到摩托罗拉，二者几乎成为“同义词”。其实手机业务最多的时候也只占了全公司业务的40%。由于手机一个产品的成功，连带着出现各种吹捧整体摩托罗拉企业文化的书，称赞第一、二代的企业领导人如何有真知灼见，抓准商机；又推崇整个企业如何注重国际市场，如何尊重不同的异国文化；夸赞它的人事制度是如何精于培养下一代的管理人才。没错，摩托罗拉早在94年就引领市场推出汉字显示的传呼机，又在97年第一个推出支持中文短信的手机。但是由于欧美市场的手机销售都受到运营商的补贴，而运营商当然就希望手机越便宜越好。于是在运营商控制了绝大部分的业务量之时，摩托罗拉的手机产品总部就只注重研发和推广低端手机。虽然在中国的华人研发团队早在96年就规划出触屏的智能手机，但是直到2000年也只在大中华市场推出成熟产品，公司的欧美市场部门仍然拒绝销售触屏智能手机。直到2007年苹果公司推出iPhone后，摩托罗拉才幡然醒悟，开始注重触屏智能手机。但为时已晚，最后把手机部门和品牌都卖给了谷歌。换句话说，那些被吹捧的优秀企业文化，人力资源制度，创业者的指挥棒，都没有让摩托罗拉继续辉煌下去。
大家还记得黑莓手机吗？同样在七、八年前，连续出了几本类似《黑莓帝国》这些吹捧RIM公司和它们黑莓手机的书。RIM声称用移动电话网络收发邮件会有泄密问题，所以它们不但卖给用户加密手机，同时在用户工作的企业里也加上个加密服务器，把一件简单的事往“复杂”的路上去做。这时又有五、六本书开始吹捧RIM的发家史，标榜黑莓手机的技术领先性。其实用移动网络上网和平常的无线上网没有根本上的大区别。再说，不论安卓，iPhone，还是微软的智能手机里都也设置了传输加密功能。即使黑莓系统的加密更高级，但是需要那种玄乎其玄加密的用户又会有多少？所以当安卓智能手机和iPhone手机推出后，用户发现它们不但有成千上万的“应用”可以用，同时也能方便地收发邮件，于是广大的消费群体就不会再去购买只能收发电子邮件的黑莓手机了。那么当初吹捧黑莓手机的作者们怎么没能洞察先机呢？
惠普是个著名的百年老店，二位创始人留下不少令人称道的传奇故事。他们待人诚恳亲切，还鼓励研发创新精神，所以每个部门都可保留小部分预算和时间去研发自己想做的产品。不过别忘了，当时惠普在数个领域是龙头企业，它们的拳头产品是高利润的垄断性产品，所以它们有足够的资源去这么鼓励创新，这种“鼓励创新”可不适合于一个刚起步创新的小企业，也更不适合于一个挣扎在财务生死边缘的企业，而这些企业文化同样也不能让惠普保持基业长青。于是它们的业绩在2000年前后一直起起伏伏，几经波折后，07年它们终于浴火重生，击败群雄，夺得PC市场占有率第一的地位。但是随着Wintel电脑的增长趋缓，最近它们又陷入了财务危机。而且还出了一个好笑的插曲。通常一个企业若要和别的企业合并或想把自己卖给别的企业，在达成初步协议前是不会对外泄露的，但就在不久前惠普却突然宣布要把它们的PC部门卖掉，当传媒追问惠普高管要卖给谁时，惠普却又宣布还没找到有兴趣的买主，于是它们的股价应声大跌。这种商业上的幼稚行为竟然出现在这么一个百年老店上！翻出十五年前的老书《惠普之道》，不禁又让人摇头叹息。
接着我们来看看戴尔电脑公司。十多年前关于这家公司的书都是推崇戴尔先生自幼就有突破巢臼的思维方式，更推崇它们的经营模式。当所有生产硬件的公司都是“生产后销售”，戴尔却是“接单后生产”。早期它们这种模式是让客户透过电话直接下单达成的，2000年以后渐渐让客户透过互联网来下单。按照书中的神话，戴尔透过这种模式可以把库存降到最低，不必担心库存贬值，也就达到了成本最小化。不过在现实运营中，即使在戴尔公司全盛时期这种模式的业务收入也没有超过全公司业务的百分之二十。近些年各厂家PC的高度同质化、配置的标准化，先生产还是先接订单对成本造成的冲击已经微乎其微，戴尔的成本优势不再，“性价比”也不是最高的了。
其实，早在十多年前，戴尔的成本优势就不是靠优异的经营模式，而更多是靠压榨供应商。举个实例：2002年戴尔对各电信运营商招标，选择“国际电话服务商”。当时的四大和四小电信运营商都铆足劲给出最低价争取这个大客户。没想开标后，戴尔却宣布废标！然后修改了一些不疼不痒的规定，重新开标。这招是利用第一轮招标让竞争者亮出底牌，然后让8个竞争者再一轮“割肉”降价！这种行为是任何一个国际级企业不会做的，也不耻的。偏偏当时的模范企业就耍出这种低级伎俩，靠小动作来夺取经营利润的企业是不可能基业长青的！难怪最近戴尔要忙着从NASDAQ“下市”，企业私有化了！
说完跨国企业的故事，再看看国内企业的英雄们：
六、七年前，比亚迪公司和他的创始人忽然成为媒体追捧的宠儿。比亚迪以做手机电池起家，然后进入汽车行业。06年比亚迪高调进入电子产品代工业，声称要从富士康手里把诺基亚的业务都夺走。同时比亚迪宣布了伟大的电动汽车计划。它们的论点是：汽车设计的机械部分已经成熟，谁都会做；汽车的动力部分若不靠汽油而靠电池，那么正是比亚迪的强项。在这两个大动作之下，连股神巴菲特都被惊动了，赶忙对比亚迪投入巨资。当时坊间的《比亚迪传》，《王传福传》出了不下十本，展开新的一轮造神运动。其实，电子产品代工要靠很成熟的管理机制，不能靠“立大志”的精神战胜法就可以取得市场的；而汽车机械部分并没有停滞进步，汽车电池和手机电池也是两回事，所以要进入电动汽车业也不能靠精神战胜法。到如今，媒体上不断报道比亚迪的负面财务消息，代工业务仍不能成为主要收入，电动汽车也没有突破性的发展，巴菲特早在两年前悄悄撤资，这些书又让当初崇拜比亚迪的读者失望了。
大家还记得四年前的中国首富黄光裕和他的“国美”连锁店吗？国美最初是靠提前降价来吸引买主，这也促使国美的销量暴增。然后国美再以巨大的销售能量反过来要挟厂家对前期进货降价补贴。其实这种行为是厂家所不喜欢的，也可以说是不符合商业规则和道德的。但是当时追捧黄光裕和国美的书不下五、六本。现在，书中推崇的商业模式已被证明是不能保证基业长青的，而黄光裕个人的成功道路也是充满各种非法或灰色手段。
最后谈谈无锡的尚德太阳能公司。在“清洁能源”和“出口创汇”两面大旗下，一度尚德成为无锡市人民的骄傲。坊间又出版了很多书推崇它们企业的经营模式，也为企业主做“传”，推崇施先生是如何艰苦创业，是如何的披荆斩棘。但是所谓的荣景，竟然只是追求收入的增加，而不是整个企业是否赚钱。于是整个企业在不久前轰然倒地，资不抵债。要是真有年轻读者曾拜读了它们的发家史，恐怕不仅是浪费时间，还学会了很多错误的经营理念。
举了那么多案例，我倒不是要否定那些曾经成功的企业，也无意贬低曾经叱咤风云的那些企业家。只是要强调世界上没有什么金钥匙或万灵丹。十年前流行过一本书：《从优秀到卓越》。作者似乎找到了企业要成功所必备的金钥匙。但不久学术界就发现，书中所谓的“成功的DNA”并没有在很多成功的企业中发现，反而很多具有这些DNA特性的企业并没有成功。这再一次证明了塑造一个成功的企业或一个成功的企业家是综合各种天时、地利、人和的因素而成的。而不是靠一本薄薄的秘笈。
《看不见的大猩猩》一书的第五章就从学术的角度论证了“不存在金钥匙”，那些都是“因果错觉”。乔布斯学禅，马云学太极拳，这都是他们经过了大风大浪，精神生活升华，在禅和太极里面找到了共鸣，绝对不是他们学禅、学太极后就成大功立大业了。
再仔细想想，这么多名人传记、名企业成功史，你不觉得内容都是夹杂着立志口号，千篇一律吗？那些内容最多可以当成一些江湖八卦，闲着没事的时候当娱乐新闻随便翻翻就行了。千万别当作课本，让一些年轻人盲目崇拜地去阅读。省下这些看“美化后的故事书”的时间，多看看经济学、管理学、市场学的基础专业书，或多看些正史、艺术、文学书来提升自己的人文素养，这才能真正增进自己的综合实力，在职场上过关斩将，成功立业。