近日有新闻报道称，一向以富于创新、气氛自由的谷歌，在内部考核上居然却十分的严格。其中名为 OKR 的制度更是首度曝光。但小牛查过之后，却发现根本就不是这么回事，今天也就跟大家八一八。
OKR 全称是 Objectives and Key Results，自1999年就由 John Doerr 引入了谷歌，然后一直延续到现在。但其实不仅仅是谷歌，包括大量的互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用这个考核系统，因此来说，首次曝光显然的闹笑话。
OKR 主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是这样的一个循环。
1，明确项目目标。
2，对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。
3，共同努力达成目标。
4，根据项目进展进行评估。
而对于国内来说，更熟悉的其实是 KPI (Key Performance Indicator)，而 KPI 的流程则是这样的。
1，进行人事组织。
2，确定影响结果的关键性因素，并且确立 KPI 。
3，对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。
4，对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。
通过两者的对比我们能够看到，OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。
那么有人问了，既然谷歌凭借 OKR 的绩效评估，取得了今天的位置，那么我们公司是不是也得要用 OKR 来取代原有的 KPI 呢？
显然不是的。
因为我们通过上述的说明能了解到，两者所解决的问题实际上是不同的，他们所强调的角度也是不同的。因此并不是所有的职位都能适合 OKR ，也不是所有的职位都适合 KPI 。
比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是 KPI 而不是 OKR 。而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是 OKR ，而不是 KPI 。
所以此时的关键点就不在于谁取代谁，而是在于怎么在一个公司里更好的平衡 OKR 和 KPI，将好刚用到刃上，这是更有意义的思考角度。
最后根据谷歌前雇员 Rick Klau 博客中的说法，对谷歌 OKR 的细节进行一下补充：
1，Objectives are ambitious, and should feel somewhat uncomfortable.
目标要具有野心，并且有一定的难度(由个人和公司共同选出)。
2，Key Results are measurable; they should be easy to grade with a number .(at Google we use a 0 – 1.0 scale to grade each key result at the end of a quarter)
关键性结果要明确，并且能够以简单的数字进行量化。(谷歌每个季度末都会用0-1分来对每一个关键性结果打分)
3，OKRs are public; everyone in the company should be able to see what everyone else is working>