微笑嘴型的一条曲线，两端朝上，正如在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。——这就是著名的微笑曲线，让这条微笑曲线比自己的名气更大，则是提出者施振荣无可替代的历史功绩。
1992年，在与同事们分析当时PC产业附加值时，施振荣提出了“微笑曲线”理论，不仅促使了宏碁本身的转型，同时也让公司竞争力和产品竞争力提升，最后这条微笑曲线甚至成为了中国制造走向中国智造的指导曲线之一。
施振荣透露，最开始的微笑曲线是源于对个人电脑附加价值进行分析，发现附加价值呈微笑曲线状。在根据微笑曲线来调整战略后，结果公司的竞争力、产品竞争力提升，工厂的生产力也不断提升。
20多年之后的今天，施振荣重写了《微笑曲线》，比过去更加详尽，其指导意义不再止于PC制造业，也将面向包括医疗、演艺等各行各业。除此之外，他也把过去外界对微笑曲线的误解做了一些澄清。
例如过去曾有声音说：既然制造业没有附加价值，那要放弃制造业，尤其是在台湾不要做制造业。施振荣新书中的回答是，如果代价比较低，但是做的量是世界所有的需求综合在一起，薄利多销还是值得做。
更重要的是如果没有人做硬件，微笑曲线的两边也无从发展，但做的同时要注意寻求自己的定位，如果能够加大在左侧的研发投入，那么附加价值也会有所提高，台积电就是一个好例子。
除了解释旧的误区，新书还增加了对更多行业的思考：
施振荣认为，做互联网生意，建设好平台之后是不太花钱在制造商的，但要研究发展，更重要的是研究用户体验提供好的服务，只有服务做好了以后才不断的继续研究发展，附加价值就会很高。因为附加价值很高，除了人工服务成本外并没有太多投入，初期投资以后利润就会很大。
对于创业者，施振荣提出了自己的宝贵意见，他表示，创业者在创业的时候，资源是有限的，所以只能在微笑曲线里面找到一个分工。微笑曲线有几个方面，分工是在问，哪里有牛肉。一种是情况是牛肉小而量大，一种是牛肉很大但市场小。如果你不是最大的，那你只能被淘汰。
此外，施振荣还认为，在分析微笑曲线的同时，也要做一名“微笑CEO”,只有学会微笑，碰到困难就不会苦恼，因为没有挑战将失去生存的意义，“如果你把心态弄对的话，愿意分享、愿意面对挑战，世界再出现什么样的状况或出现困境，你都可以微笑面对，主要是心态要摆正。”
以下为采访实录：
记者：您的微笑曲线在1992年提出到现在有很长的一段时间，现在也有一些新的总结出来，微笑曲线在过去很长一段时间内指导了台湾高科技产业，包括指导了很多全球的高科技产业的经营思路。您能不能谈谈这次的新书《微笑曲线》和过去相比有哪些新的思考？在这本新书里面有一些新的观点分享给大家吗？
施振荣：我先说一句，微笑曲线是为了个人电脑附加价值去做分析用，发现附加价值呈微笑曲线的样子。作为我跟同仁沟通，想要把一些个人电脑装配的工作移到海外去，因为把工作移到海外变成思维和一种政治议题。我沟通了以后，原来的人员去做更加附加价值的工作，结果公司的竞争力、产品竞争力提升。同时我们工厂的作业生产力也因为这样提升，因为做的附加价值比较高了，因为这样第一次宏碁的变革就非常成功的顺利发展。
在二十年之后，我重新再写《微笑曲线》，当然是比过去更详细了很多。因为它是应用到各行各业，而且也把一些对微笑曲线的误解做了一些澄清。既然制造业没有附加价值，那要放弃制造业，尤其是在台湾有不要做制造业的想法。我的回答是代价比较低，但是做的量是世界所有的需求综合在一起，量大薄利多销还是值得做。更重要的如果没有人做硬件，从何向微笑曲线的两边发展，研究发展也是在这个硬件里面的价值。做品牌行销服务也是在硬件里边做价值的工作，所以还是要把市场所需要的硬件做好。
没有一个载体如何做价值，比如说我们在进入所谓互联网生意的时候，发现做平台之后制造是不太花钱的。你可以说没有成本，制造很简单。但是最重要的是你要做什么，要研究发展。更重要的是从用户体验，服务做好了以后才不断的做研究发展，相对的附加价值很高。因为附加价值很高，制造复制又不需要钱，相对不像硬件有成本。服务的话，除了人去服务需要要成本，如果互联网用自动化平台去做服务，初期投资完了以后利润就很大。
包含在医疗产业，有的是属于在制造的时候成本是很高的，因为都靠人，而不是标准化的，成本就很高。我也提出像艺文，表演艺术在台湾市场太小了，创造出来以后制造很贵，因为道具、场地布置所花的钱只演一两场，而不是几百场的话成本就降低了。你的市场规模不够大，品牌效应就有限。各行各业都是用微笑曲线跟他们做一个说明。
记者：我们知道微笑曲线有一个相对应的理论就是日本索尼研究所提出的武藏曲线。这两年大家有一个疑惑，就是我看PC业净利的水平，比如相比富士通代工厂净利的水平。我们看到代工厂的净利水平反倒要比PC要好一些，像宏碁这样在向微笑曲线两端发展之后，又如何解释像富士通这样的代工厂生存状况反倒较好？微笑曲线和武藏曲线应用场景到底如何在不同的场景下解释呢？
施振荣：我认为解释微笑曲线为什么代工的利润很高的理由，是因为专注在已经有的核心能力，而且有世界级的量，所产生的总附加价值的观念。它的附加价值是相对没有品牌，也没有研发的需求。
但同样这种做代工的另外一个案例，就是台积电。台积电的制造是资本密集的，大陆也可以做，但是有很多人投资很大，没有附加价值。为什么？因为没有掌握左边的研发制造的能力，没有右边开放平台，都是靠台积电平台大家来分工，但是它还是有价值。所以台积电的附加价值都是近50%,净利润都是在30%以上。它虽然是制造业，但是自认为也是一个服务业，也是研发，因为所有新的制程都是由它产业上建立标准的，这里面的附加价值也是呈微笑曲线。
它没有制造的话，它如何把它的价值提供给客户？虽然客户是business,不是B2C.台湾的品牌，或者是大陆的品牌以中间作为出发点是一个必要的手段，但是很明显的是我们对于比较像PC的这种东西标准化以后，研发能力台湾是世界级的，所以有附加价值。但是我们要做品牌的话，提供给其他的品牌没有事，要自己做品牌我们的核心能力是比较差的。虽然有附加价值，但是成本比较高，风险比较大，所以到最后绩效不一定很好。
反过来，你不具备那种核心能力，要不要投资？在右边投资30年，因为PC用不上了，我一定要转型，我可以说是能量过剩。因为我很有条件，但是我的核心能力超过这个产业需要的东西，但是附加价值也没有办法体现出来。但是如果能够有效转型，借助已经建立起来这种的核心能力，这个是发展过程。因为在加强新的核心能力投资的时候，相对承担看成本或者承担风险，有时候整体表现比不过代工。
反过来看代工，能不能永续做代工？除非在代工像台积电，它的研发设备的投资每年是大概百亿美金。这个全世界只有三家，就是英特尔、三星跟台积电，它大概是数一数二的。你没有那么大的规模、投资，也没有别人竞争。
就算它做制造，这个制造上面建立了很大的竞争障碍。但是有很多一般的电子代工加工的话，实质上是没有什么竞争障碍的。
记者：在大陆一些人看来，在全球范围内有两个学习对象，分别是苹果和三星。他们两个是不同的模式，苹果是研发、品牌、营销更符合于微笑曲线。但是看三星的话，三星什么都有，包括制造。包括像联想在制造环节仍然是没有放弃的，可能是在学习三星。您怎么样去解释两种不同的路径？
施振荣：微笑曲线中，我个人提出一个不能说武断、独到的，但是是一直想要说服大家的。整个大趋势，根据微笑曲线的发展垂直是分工的，水平应该整合。
垂直是价值链，微笑曲线是属于水平线的一个端到一个端，这应该分工。分工能够简化，经营会比较专注、比较有效。同样的分工最好能够整合起来，而且全球整合了，它的规模、成本会更好，这是我认为属于大趋势。所谓大趋势并不是没有意外，你们看到不管富士康或三星的状况，我认为都是一个比较特例的。
为什么日本二十年来没有办法在国际上去竞争，就是垂直不分工、水平也不积极整合。在整合的时候，我认为是整个垂直整合，整个价值链的很多工作像苹果是外包给，包括三星也是外包的厂商，在台湾、大陆有很多。虽然外包了，要整合起来对消费者负起责任，所以重点是掌握消费者要什么趋势，然后做研发、整合这个供应链所有的分工。相对很明显的是弹性是比较大的，未来的竞争会比较好，它是赢者通吃还是共荣共存也是决定每个企业能不能永续的关键。
但是整个生态一定是走向垂直分工、水平整合，三星虽然看起来好像是集团是垂直整合，但是实质上每一个都是分工的。以前在日本也是分工，但是分工完以后没有办法在分工变成一个上下游，而且市场是全球化。它优先支持内部就不是开放的观念，因为垂直分工是每一个角色在分工的开放平台里面各扮演关键的角色，比如说三星当然是很强，面板是独立的。但是为了配合把面板或者手机做好了就优先支持内部。这个生态里面就有不平衡，王道的精神会让它在这个机制里面没有办法有效发展。
实际上垂直分工、水平整合也是从王道的共创价值、利益平衡的思维的一个基本思维。从长期来讲，三星因为够大，但是再强也强不过它最弱的一环。它对于市场真正的掌握，对美国市场、大陆市场深入了解。现在大家已经在谈手机下一步怎么办？三星下一步怎么办？大家都没有新的东西，连苹果也面对这个问题。如果你没有新的比较间接、无形、未来的价值的话，大家都进来红海了以后，大家都无利可图，公司越大越吃力。
如果不是在这个规模的同时，对于有效运作、成本控制不是很好的话，很难面对市场多变的变化。对于富士康，市场怎么变、技术怎么变总是要有人服务，服务是做这种普工，做普工是核心价值，但是做的非常有效，大家也不想做。而且大家要靠它，小的它看不上，所以就积累起来，所以这个是垂直分工。
在这个分工里面如何不断的加上一些价值，比如服务价值，像台积电就有新的制程价值。甚至于做面罩的价值，服务做的更好，就是向那些客户提供更好的价值，这最后就有一个平台。
记者：您又提出了一个新的看法，最强是强不过最弱的一环，每个企业都有一个短板。像宏碁在品牌营销这一端也积累了很长时间。对于大多数的企业来说怎么尽快去弥补短板？
施振荣：因为你有短板，不是在短期间能够有所把握、改善的话，就尽量避开了，不要把罩门暴露在竞争对手面前，一定要避开弱项。但是一方面要发挥自己的强项，比如做代工或者制造。微笑曲线价值链的某一块，你一定要利用这一块的风光建立你的优势。利用这个基础你想怎么样建立新的价值能力，建立的过程里面不会破坏跟利害相关者的关系。大家晓得总有一天大家互相要过界，你不过界，我也要过界。看住自己的核心能力尽量发挥，同时不断培养新的核心能力加强附加价值的空间，这是企业竞争理所当然的，所以是挡不住，都可以公开讲的。
记者：微笑曲线并不是让大家所有人都是往两端去走，而是看你优势、核心竞争力在哪一端，从而去加强？
施振荣：最重要的是要从微笑曲线找出自己的定位，像我未来的定位一定想在最右端。一方面了解客户未来的需求，所以我也在积极研究华人市场消费的行为。为什么我做这个决定？是因为华人企业最差的就是这一块，反正我的思维是我不愁吃穿，也不靠赚钱。就把三十年、二十年以后最差的地方，因为要建立这个核心能力就要那么多时间，这个文化要建立好。我一定要做这个，把这个掌握好后，就开发我想介入领域的服务或者产品。
至于前面的规划好了以后，所有现在在两岸有的这种分工，我就去外包，替它整合起来，实际上苹果就是这样。苹果在美国就是做这个事情了，甚至于跑到台湾来看两年以后的东西是什么，有什么技术，那我跟你合作做这个技术，把它整合起来，甚至你不能再卖给别人，至少有一个时间的把控。
专业可以借助到，风险也会降低，弹性也会很大，面对整个动态的客观环境是相对比较有利的。反过来我们要看整个产业的核心能力，为什么我在台湾的不断提出全球华人优质生活创新应用的示范中心，因为整个相对能够掌握优质生活的，台湾相对比大陆更有经验。我把这个做了以后，在大陆能够提供服务的话，慢慢就建立核心的能力，同时也可以借助现有产业很多的专业分工。而且他们也希望有新的应用，对于它来讲附加价值更高，这就是共创价值、利益平衡的思维。
记者：如果用微笑曲线来解释日本企业遇到的问题，比如像索尼这种巨头现在在研发、营销层面都会遇到一些问题？
施振荣：已经二十年了，文化不同。我记得十几年前我到过索尼，听到我的微笑曲线很认同，就要他们高层也来了解。了解也没有用啊，它的文化不是整个组织的文化，还有社会文化、产业文化，你这样做没有人配合也做不好，现在他们都没有彻底认为应该垂直分工。
产业空洞化的名字是谁来的？是日本产业谈的。他们就怕空洞，实质上你做的可能是第一附加价值把它主动的空洞化。美国在这二十年来所走的路子，就是自动的空洞化，把它外包到亚洲和印度去，保持它的核心竞争力，所以硅谷也不断的有新的核心竞争力。现在有一点点要把制造引回美国的趋势，但是这个趋势我个人认为以美国的聪明才智不太可能是普普通通的思维，可能是比较自动化、比较高端和掌握技术的东西，利用这个机会以制造业升级的思维来做。
如果要人多了，老实讲连制造业要留在台湾没有年轻朋友去做，以前很多年轻人高中毕业以后要进工厂，现在哪有啊？都要进大学，大学以后都不做这份工作，都找不到人，工作很多但是没有人做。
美国同样的情形，为什么？比如看美国硅谷，只要台湾能做的东西，美国风险投资资金就不会在美国投资，别人已经移出去了，它就是往前看。日本的文化不是这样子，要自己掌握。在日本里面技术也不愿意转移。
我再把实际的案例告诉你，面板是IBM,记忆体是TI的。但是实质上真正转移的地方是日本，因为盒子在那边或者工厂在那边。这个案例我到日本厂商都去谈过，他们都说“NO”.日本企业就不愿意做技术转移，同样的情形转移的是从日本来的美国企业，都是日本的，因为美国的公司说要做，他们只能做。
记者：所以现在索尼把PC业务也抛出去了，这应该是一个开始吗？
施振荣：索尼算是日本企业相对比较国际化、开放的，甚至CEO是美国人。但是整个社会文化的阻力太大，像我在创业的时候谈人性本善，社会就有阻力的，我的亲戚朋友都有各种说法，你怎么人性本善呢？
文化是社会环境，你在公司相对时间不算短，所以我是把它关在公司里面慢慢塑造这个文化，但是一出门就有问题了。像我的美国员工，我讲了半天他似懂非懂。但是到外面去做业务回到家里看社会的形象，每天看到媒体都是美国的思维，我的思维在美国根本没有办法去影响，因为影响不了。所以索尼也影响不了日本的文化，包含孙正义先生在日本算是非常有成就的，在日本的文化里面也是属于非主流的文化。
记者：另类的。您也谈到要打造永续的企业，包括微笑曲线和王道精神的结合。就像您说的这种传统文化上，其实你是比较难以去改变的。怎么把王道精神传输或者灌输出去？怎么和人的行为结合起来呢？
施振荣：要时间，还要有组织，小没有关系，要做好了、做成功了。很多我们的同仁虽然有的说离开公司，还是怀念在公司的环境，因为人性化，大家做的很愉快，这是需要时间慢慢去影响和塑造，而且是一层一层的。我离开久了之后，因为有西方的文化主导慢慢环境就会变，环境就会以比较急功近利的思维和KPI的方法，以高压式的方式，不是沟通式、协调式的做法。还好我回去很快可以转过来，因为我在几十年所深植在我们组织里的文化，大家还是蛮怀念、蛮喜欢的。
记者：这是一个开放的环境，就像您说的受到社会的影响，不太像员工和企业的关系非常紧密，实际上是相对封闭的环境。但是现在这个环境越来越开放，会接触到社会上各种西方文化的冲击，包括年轻人受到的教育。在新的时代下如何去做呢？
施振荣：实质上要做出成功的案例，这次我回去重塑文化，我在五年前讲没有人听得进去，现在有人听得进去。因为与原来那一套不同了，所以一定要弄出一些成功的案例才有说服力，企业文化实质上原则是差不多，但是真正要影响所有的同仁，甚至往外影响的话，一定要成功。
所以今天王道跟霸道之争，还是要有力道，还是要力道，你还是要拼，不输给你的竞争对手的革新能力。甚至现在有了王道以后，虽然大家可以接受认同，如果有这个思维格局的话，你有的别人没有，别人有的你都有。但是你要从心里相信这个东西不是用讲的，是变成习惯每天在公司。
记者：您也提出做微笑CEO,微笑CEO的内涵是什么？
施振荣：微笑CEO最基本的有一些价值观，你一定要面对它。还有客观环境，就像我会微笑，碰到困难我不会苦恼，因为没有困难就不是我想要过的日子，因为没有挑战为什么要活着？如果你把心态弄对的话，愿意分享、愿意面对挑战，世界再出现什么样的状况或出现困境，你都可以微笑面对。主要是心态要弄对才可以。
记者：作为一个企业的管理者来说，心态一定要与时俱进。从微笑曲线的提出，过去还是代工的时代，后来到PC的时代，现在演化到了互联网的时代。在互联网时代，微笑曲线如何继续去运用呢？或者如何找到我的高附加的地方在哪里？或者我的核心价值在大理？
施振荣：如果从微笑曲线层面看互联网是各种不同的分工，垂直分工，水平可能相同但是如果核心又有差异度的话，可能要有分工。比如不同应用的水平可能需要去做很多工作。你要了解这个生态，你的责任就是要为消费者创造价值，或者为客户创造价值。对于消费者是最后的整合者，它要面对消费者或者提供平台，对于消费者要创造价值。前面如何建构共创价值的机制，这个机制的定价应该怎么定价，怎么辉煌的机制，大家合作愉快的，因为钱是有形的、现在、直接的，但是合作条件好不好谈，大家合作不愉快是间接、无形、未来的合作关系，这些条件。
在这个角度来讲，不断的看在生态里面扮演什么角色，如果你扮演主导的角色，像现在谷歌（微博）在主导，如果用霸道赢则通吃的思维，现在就要配合。有一天有更强的出来，提供一个新的共同价值的机制，恐怕整个局势会有所不同。因此我们在互联网里面如果了解你到底扮什么角色，你是对负责，一定要创造价值、共创价值的机制，你要是不可或缺的角色，大家愿意跟你配合。把自己的角色扮演好是非常重要的。
我也常常讲从产业微笑曲线来看，最后端的整合者、品牌者，对于消费者负责的人，如果用比较简化的来讲也是一个分工。这个分工水平要整合，当然可以把这个慢慢的整合扩大，水平要整合。但是分工就要不能所有的分工都想要自己做，如果做不出来的话，我以前的思维就会想任何一个分工投入的话，要当成都理的个体，等于产业的另外一环，你不能控制它，不能以整合的利益在思考。否则这个分工就变成整合的核心能力，不然这个分工就要完完全全独立去运作，在这个生态里面让它能够发展。
记者：就是会更强调生态链比较多，你可能会和很多应用的开发商去打交道，这可能是在PC时代碰不到的情况，这会不会是巨大的困扰？
施振荣：以前叫全球品牌结合地缘，现在新的口号就是开放平台结盟群雄。
记者：其实打交道的对象更多了？
施振荣：更多了，这个生态互相依赖就更多了，互相依赖、共创价值，到王道就不把了，不要赢则通吃。如果所有的思维以自己的利益作为出发点的话，一定会产生冲突。
记者：互联网时代有一个问题是节奏非常快，包括产品兴衰的节奏。在PC时代可能是十年有一个大的变革，在互联网时代可能三五年就会有一次大的变革，比如说移动互联网的兴起可能就是在最近这两年的事情。这个对于微笑曲线上它的价值的变化，包括产业的整合，您会怎么应对呢？
施振荣：如果你了解整个是一个生态，现在已经是生态，平台跟平台的竞争。如果你了解，你一定要想办法不断的创造价值，不断的调整调整共创价值利益平衡的机制。你已经了解这个原则的时候，但是如果你用设计一个如何创造价值的大方向在云里面，这是大方向。那么随着时间不断的推移，在那个方向里面实质上会有不同的变化。利益平衡因为它是一个动态的，你了解，一定要想办法由利益平衡才有共创价值的诱因。
在这种情形下一定要不断的检讨这个大架构，大的机制，这个原则不变的话，以不变应万变，万变变来变去还是王道的思维，在机制有一定的原则。这个原则随时随地会面对每一天的变化马上来调整，或者不思其道就是吾道一以贯之。只要把道掌握清楚的话，我想也只有这套办法面对多变的世界，你只要掌握不变的原则。
记者：对于创业者来说，创业者刚刚的事业如何以微笑曲线作为开创呢？在互联网的时代如何去选择在产业上的分工？
施振荣：因为创业上的时候，第一个，资源是有限的，所以只能在微笑曲线里面找到一个分工，包含最后端变为一个分工，虽然是扮演整合者，整合者也是一个分工。你在这个生态里面把分工先敲定，微笑曲线有几个方面，分工是在问，哪里有牛肉。一个是牛肉小但是量大，一个是牛肉很大块，但是市场不是很大。看你的资源，你不是最大的，那你只能被淘汰。所以你要在那个分工里面。
记者：哪怕是很细的分工也要做到最大。
施振荣：等于数一数二，要有这个思维。如果你没有这个能力，实际上策略很简单，就是想办法划出一个范围，因为资源有限。小了以后大咖没有兴趣，别人没有办法跟里竞争，你在这个小小的地方有优势的话，微笑曲线就是找到那个分工。你有这个分工了，然后再慢慢想未来，先站住脚再看未来怎么发展。因为人类要进步，每一个人就是希望找到更大的空间，对社会更有贡献的领域，所以要更上一层楼，这是理所当然的，也是要鼓励的，社会才会进步。
竞争是属于王道的常态，竞争属于比较王道。你利用社会的资源，像宏碁就不是特别王道，慢慢会王道化，因为你用那么多人，用那么多资金、钱，跟你合作那么多人，你一定要为他创造价值，利润的空间，就等于不王道。所以竞争本身是如何更促进大家更王道的一种客观环境。