本文内容贡献者 Lee Feinberg 是美国管理咨询机构 DecisionViz 的创始人，拥有美国康奈尔大学的学士和硕士学位，拥有美国 PC-电话接口的专利，是康奈尔企业家网络和 Sandler 销售研究院的一员。DecisionViz是一家通过可视化技术帮助企业摆脱复杂的数据报表问题困扰的咨询公司。Lee 经常受邀演讲，他还是纽约地区 Tableau 软件用户组的创始人。
早在十年前，Lee 就意识到随着互联网数据的大量增长，可视化技术将会异军突起。他的 Decision Visualization?商务战略和 DRAW-ON?可视化处理流程不乏大客户，比如 IBM、福特和诺基亚。在创建DecisionViz 之前，他于 2009 年加入诺基亚，负责将数据融入到每一场会议之中。他的团队发布了数据可视化服务，一千多名员工可以访问仪表盘，做数据分析。他的口号是，“让商务智能融入到业务中去”.他为福特汽车公司创建了分析管理实践。他还为 IBM 定义在线度量标准、引进交互式可视化技术。
你需要将可视化变成为一种引领成功的战略，而不仅仅是一种制作图表的活动。重新考虑可视化将产生一些新机遇，使我们能够以全新的方式将数据整合到业务中。这将为企业带来更好更快的决策过程。我希望你能保持开放的思维，发现这些重塑组织的机会。此外，慢慢你会遇到一些情况，这些变革本身会发生有机变化。现在有一个参考点可以帮助你准确理解当前状态，也可以帮助组织转向正确的发展方向。你的组织会经历一系列转变，从制作图表的战术性工作开始，转变为一种具有全新职能与运营角色的交付模型。
下面这个转变过程的 4 个阶段：
数据驱动： 大多数组织都采用这种方式。它们依靠 IT 来实现数据可视化，然后将所有方面整合在一起进行分析，从一个角度去监控发展的洞察力。此外，业务团队会定期接收 Excel 文件，创建自己的图表，其中包括大量的数据操作、汇总和重组工作。
数据可视化： 有前瞻性的组织会购买一些软件，它们允许业务用户以更灵活的方式去操作数据和实现可视化。这个过程包括直接连接数据库、开发交互活动和发布可用浏览器访问的仪表板。此外，用户还必须从图表制作者升级为以最佳实践为先的可视化实践者。
决策驱动： 软件与硬件并不是解决数据问题或持续发现有意义洞察力的万能法宝。事实上，虽然许多团队关注于数据，但是他们并没有很好地理解自己正在实现的业务决策是什么。现在的目标是要让其他人更容易理解他们的决策，而不是数据——让你的新软件和技术真正发挥作用。
决策可视化： 除了学习新软件和可视化技术，有一些问题会改变 BI 方法的结构。你需要加快自己的轮转时间，测定使用情况和可视化的影响，提供顶级客户支持和推销你的工作（你不能只是闷头开发技术，然后就想着它会取得广泛成功）。
每一个转变都会涉及大量细节活动，它们需要几个月时间才能完成。随后你的团队需要用一种战略框架来定义其长期原则、管理模型、角色和职责等等。此外，W. Chan Kim 和 Renée Mauborgne 的书《蓝色海洋战略》（Blue Ocean Strategy）就是一个非常不错的基础，它可以帮助你更好地理解这个系列文章的内容。
那么如何从数据驱动转变为决策可视化驱动呢？关键是要理解真正要做的工作是什么（和不是什么），然后再决定做多少这种活动。下面是我对于商务智能的理解，一共包括 11 个部分，它们最终构成整个蓝色海洋战略。
1. 可视化培训
2. 管理层指令
3. 大胆的设计
4. IT 报表
5. 讲故事
6. 会话
7. 互动性
8. 开放性
9. 速度
10. 生命周期管理
11. 客户关注点
可视化培训
几乎所有人都会使用像 Excel 这样的工具去创建图表——但是，这并不意味着他们就懂如何创建可视化。你必须学习并练习这项技能。有许多专门讲解这个主题的图书、课程和网站。我强烈建议你参加一个专业学习可视化的课程。然后，当与那些想指点你如何创建可视化的人交谈时，你可以告诉他们：“我都已经在课堂上学过这些东西了。”
专门参加一些软件培训也是必要的。不要期望团队成员在完成本职工作之余还能够快速掌握基础知识。这样做的结果是，很可能许多人会因此认为可视化软件不够高效，或者很难使用。如果强制要求参加一些 Excel 培训，那么我敢打赌所有人都会更喜欢它。
最后一点也是最重要的，IT 人员与业务人员必须一起参加培训——在同一个培训室中。让其他也只能团队参加也一样有意义。这样可以建立一种通用基础，然后所有团队都会自然而然地提问，同时以一种宽松的心态去面对一些长期挑战。
此外，你还应该考虑增加一些投入，在培训之后的一两个月内仍然给团队提供支持。首先，这显示了组织认同感。其次，这可以激励人员去试验和突破自我，从而让他们发现一种快速激发自身能量的方法。第三，支持人员的反馈可以让你了解进展情况，同时发现将来扩大实施规模可能遇到的潜在问题。
管理层指令
除了投入资金，对于所有采用新方法的人员，管理层还有责任在行动上和口头上支持他们所需要的变化。让他们参加培训（至少部分参加），可以让他们的话语更有说服力，让他们有机会听到第一线的声音，也让他们能够很准确地向同事（和上级）讲解培训内容。
我肯定你已经见过相关人员与高级管理层的沟通方式。一定要给管理层准备 15 分钟演讲和问答环节。如果管理层认为这个项目的重要性还不足以让他或她投入时间，那么你就必须考虑整个投入是否值得——这是非常重要的！
一旦变化发生之后，管理层可以使用新工具和新工作方法来强化它。在还未掌握新模型之前，有一些人很容易因为旧方法用时少而用回原来的方法（同样，持续支持也是非常重要的）。例如，如果准备抛弃 PowerPoint,转而使用其他工具，那么一定不能允许任何人再用 PowerPoint 来讲演。这似乎很绝对，但是允许使用旧方法会削弱当前计划。
大胆的设计
我们会用不同的词语来造句子、段落，然后用它们来表达自己的想法；类似地，我们可以也应该使用不同的可视化方法来完成不同的交流目标。例如，下面是显示当前值与目标值对比的三种完全不同的方法。相同的信息，不同的表达方法。
新兴可视化工具（如 Tableau）的优点之一是它们能够通过一次单击轻松地从一种可视化方法转换为另一种可视化方法。这里也有一个挑战。你希望在整个组织中保持统一的交流方法。要设定并规定每一种可视化方法的使用场合或方式，因此不会有人自己制造“自己喜欢的”新版本。这样也有助于提高效率，因为团队不需要重复标准化工作。
你是否也曾受迫于“滥用的饼状图”?你是否因为害怕变化（或者你的组织害怕变化）而无法实现高效的可视化？在培训中（参见 1:可视化培训），你会学习到可视化的最佳实践和基础知识。回想以前，你可能曾经对自己说：“这是不可能的！”或者你已经在为它欢呼了。你将不可能变为可能。
管理层和同事将视你为可视化领军人物。先使用一种可视化方法，然后让自己自由发挥，重新设想一种交流方法，以一种清晰且有说服力的方式将目标信息传递出去。这是个人成长的一步，也是让整个组织前面的一步。这里可能有一定的风险，但是也可以直接将它视为一个开放探讨的新提议。
在获得反馈之后，要对新技术有信心，不要急于解释你的选择。要以一种咨询的方式去理解内在原因。要弄清楚所有疑问及其原因。你对产品的革新将是整个组织延用多年的现有工作方式的一个大跳跃。
IT 报表
你必须抛弃“IT 报表”这个术语。现实情况是：IT 并不愿意做报表，业务人员也不愿意 IT 来做报表，最后报表本身的价值也不如那些与策略无直接关系的独立信息。因为解决方法并不是直接禁止人们提及这些词语，因此你的行为必须有感染力。如果你采纳了我之前的建议，让 IT 人员和业务人员一起参加可视化软件培训，那么它已经是一个很好的开端。
你可能会问自己：“既然业务人员将会连接数据、执行分析和创建可视化，为什么 IT 还需要去参加软件培训？”和以前不一样，IT 人员与业务人员之间是一种共存和相互依赖的关系。在理解了业务人员使用数据的方法之后——特别是那些可能影响数据库和教会业务用户操作数据的方法（而不是直接告诉他们数据的意思或如何运行分析），IT 人员将能够交付更好的数据产品。
记住，虽然业务人员想要操作数据，但是他们通常不愿意参加数据或元数据的创建过程。对于 IT 人员而言，他们一定要以一种咨询方式去了解业务的运营方式和决策方式。这并不是说去问他们需要什么数据。只有越多人理解业务，公司才会从中受益。
讲故事
你可能已经知道什么是讲故事了；或许它出现的频率已经快超过大数据了。讲故事的概念早于任何一个商务智能（BI）工具，那么为什么它现在成了热点呢？可视化自然会触发讲故事的过程，因为它是帮助人们理解大量数据中隐藏的含义。此外，高效的讲故事过程是流畅的，而编写流畅的 PowerPoint 幻灯片很困难。可视化软件的交互特性可以用可视化控件轻松实现形状动作。后面会再回来讲讲这个方面……
讲故事真的需要清晰的交流——因为可视化软件可以轻松产生大量的图表。如果没有任何环境或目标去驱动可视化，其结果就像漫无边际的谈话，听众很快就会失去兴趣。与其他 11 个步骤类似，讲好故事也需要投入时间和实践。下面是一些适合新手的技巧：
要在创建原型和真正制作可视化之前编写大纲。给每一个仪表板添加一个标题，同时给仪表板的每一个可视化元素添加标题。这样做有助于体现故事的主旨。你不能只是制作一系列的可视化元素，然后再考虑如何将它们联系在一起。这些标题将产生一个决策或回答一个问题，要去掉那些仅仅用于描述数据的通用标题。
这个方法会形成一种完全不同的故事场景——从而让你产生完全不同的可视化元素。在许多时候，你会发现决策驱动的标题要求处理更大规模的数据，远远超过为单个参考数据点制作图表时（如销售或利润）所需要的数据规模。
现在到了讲故事中最难的部分，但是它也是最重要的部分——接受事实。由于运营时间很长，所以一些组织（和人）已经面临海量数据的挑战。你将会了解到公司里那些将会动摇长期存在的信条和假设。组织选择用于解决新问题的方法将取决于诸多因素。我经常对客户说，他们需要有足够的信心和胆量才能触发有意义的变革。而你认为可视化将会产生更好的结果……
会话
每一个好故事都有冲突（新问题）和一个最终解决方法（决定、动作）。当然，有许多戏剧方法可以解决冲突。在商业环境中，我们通常通过对话来解决冲突——这是真正考验勇气的环节。但是，在工作中，我们总是试图避免冲突。一定不要低估这个引领组织行为变革的机会。
你创建的可视化故事一定不是孤立的；它确实需要你解释。叙述事情，并不意味着只是读出胶片上的满篇文字。要向听众提问，倾听他们的声音，了解他们对故事的反应。我并不是说要取得一致认同，而是说倾听多种观点一定能够丰富对话。
这些技能必须经过实践练习，而且可能会让人们在这 11 个点之外找到自己最满意的方法。我在这里提出这个观点，希望你能将它融入你的战略和组织规划中，而不在将来需要改变时才强行使用这些技术。这是一个有意思的观点。如果你不能在一次会议上讲完一个故事，那么就需要发送一个快照图像，包括语音/视频录像。它可能是一条独立消息，或者阅读资料时拍下的一个屏幕截图。要邀请其他人记录一个响应，而不是直接发送一封电子邮件。
互动性
会话一般会产生一个结局，或者给故事添加一些回合。在管理层同意作出一个决策之前，你需要更深入地挖掘一些点，或者回答所有新问题。互动可以展开故事情节，支撑既定环节，处理一些意外情节转折，从而有助于会话的发展。我认为可视化软件的互动性有 2 个含义：a） 数据过滤特性，让信息浮现，然后换一种方式改变可视化元素；b） 简单方便地在会话过程中实时操作数据。
特性
在讲故事时，你必须参与并理顺情节。要仔细考虑其他人可能会对故事产生什么反应，然后用可视化元素支持这些情节。我不建议直接打开所有数据点的过滤器，或者在屏幕上堆砌所有信息。一定要慎重考虑你的方法。然后，你必须用不同的过滤器和信息去处理，从而自行检查故事是否完整，清晰阐明主旨，避免出现意外情节（在广度上）。这就像再听一遍讲演，有一句老话说得好：“没有准备就等着失败吧”.同样，改变组织主要不在于可视化，更多在于决策活动的生态系统。这个工作过程差别很大——它很令人兴奋！
简单易用
在会议中，你肯定不愿意再听到这样的话：“请回到前面你说的那个部分。”软件让所有人能够访问数据，从而使人们能够实时产生新想法。这种新型协同会形成一种行动与责任的环境倾向性，从而对组织产生重大影响。这是一种放射性转变——你可能会遇到一些阻力。按照人的自然天性，人们肯定不愿意将自己的绩效或团队绩效展示在大屏幕上。为了降低阻力，一定要让会话一直集中解决问题或实现特定成果上。那些产生负面结果的人最终会接受这个由自己创建转折故事的机会。
开放性
你是否听说过一个商务智能流行术语——数据民主化？对于一些公司外部人员来说，他们很难相信数据是由一个中央管理实体管理的。然而，事实上大多数组织都在控制数据流，然后仅以有必要知道的方式提供数据访问。但是，为什么不是公司里所有人都需要知道业务情况呢？
此外，只要掌握了必要的特殊数据访问编程技能，现在的软件都能够提供简单的数据库连接。你无法阻止变化；你需要有计划地增加数据开放性。我并不是说你应该将所有数据一次性提供给所有人访问。从很多方面看，这样做是毫无意义的，如安全性、系统性能等。但是，要考虑只限制异常情况，同时要记住存储在数据库中不动的数据是毫无价值的。
我要再增加一个复杂点：数据开放性实际上是决策过程的民主化。通过让更多人更好更快地访问数据，你可以组织更多人来一起更好更快地产生决策——这是一个将会改变组织的强大概念。这个概念的一个常见争议是人们并不知道如何正确使用数据。如果确实存在这个问题，那么组织就需要重点考虑并投入资源去保证所有人都能够正确理解各自的工作和业务。
速度
大多数软件开发工作都以采用顺序（瀑布）过程来完成。如果了解一些高效能公司，如亚马逊、谷歌和 Facebook,你就知道他们采用的是敏捷方法和精准方法。我们也要采用这些概念去处理数据和实现数据可视化。如果继续延用相同的老方法，放任原有的组织问题，那么即使新软件能够提升一定的速度，你也仍然无法实现较大的变革。
害怕犯错使组织投入大量的时间去定义和审查详细复杂的 BI 需求，然后才能确定它们的完整性和正确性。但是，这种工作方式是毫无意义的，因为需求总在变化，如外部环境可能发生了变化，无法保证所有人都正确完成本职工作，另外人们的想法也在不断地变化。
最好先从一小部分需求开始，然后以迭代方式完成开发。通过使用敏捷开发技术来快速开发一个帮助人们分析数据和实现数据可视化的产品，一些最重要的新概念就会先浮现出来。而且，由于不需要太深入地挖掘细节规范，我们就更容易改变方向，从而不会在遇到重大问题时被迫放弃一个大投入。不要被迫做出重大改变。先用一个小项目来试水，看看哪些可行，哪些不可行。同时密切注意人们采用新方法进行互动的结果——包括好的结果和不好的结果。
生命周期管理
BI 也有很多很多的恶魔。你创建的所有仪表板和报表都暗藏着巨大危险！你每一周会使用其中多少比例的数据呢？如果不是 100%,那么你就需要改变。你的公司是否一直在开发一个无人问津的产品呢？当然不行。不要生产那些无用产品。
你是否觉得“产品”这个词语有一些奇怪。我特意使用这个词汇，目的是希望改变你和其他人看法。BI 通常都被视为一个成本中心。但是，我们要让它变成一个价值源泉。先有一个产品概念就是一个良好的开端。为了管理产品套件，我们必须确定产品是否能够创造价值和是否符合预期。你已经在 BI 中——这是一个好基调！下面是你在组织中可以采用一些出发点。
采购：各个报表有多少人使用？
重复采购：有多少人多次使用某一个报表？
转换：特定数据的用户访问中有多少百分比会继续深入挖掘？
ROI:哪些操作是基于报表的，然后它们会产生什么结果？
客户关注点
拥抱客户——不要称他们为用户、内部客户或伙伴。客户这个词语是很重要的，因为它可以让你从客户的角度去思考应有的预期和体验。除了得到一个好产品，获得与保留客户还能对你的能力产生两个重要的影响：支持和销售。
对于支持而言，你可以做一些简单的事情，如让 BI 团队的所有成员访问一个主支持收件箱，然后用他们自己喜欢的方式去回复任何问题。这个收件箱还是一种从客户收集新想法的好方法，另外他们自己还可以直接与客户联系，以便更好地理解他们的需求。将这些新想法整合到敏捷产品开发周期中，让人们知道他们的想法已经被实现出来了——甚至还可以用他们的名字来命令新特性！
培训是支持的另一个重要方面。你可能会创建一个惊艳的仪表板，但是不要设想客户知道如何用它来分析数据。很可能有许多客户从未完成过一次真正的分析；大多数客户都习惯于查看各种图表，然后期望从中发现有价值的东西。可供参考的一些培训方法是：制作一个视频，从不同用户的角度演示一个分析例子；主持午餐学习会（人人都喜欢免费午餐）；组建内部用户组。
所谓销售，我的意思是你不能只是“交付后就放手了”.你必须与客户保持联系。设想一下公司和你联系的方式，然后用相同的方法与客户联系。没有必要规划太大的范围或创建复杂的系统。先深度一些新想法，然后从中寻找最佳方法。例如，创建一个仪表板，显示现在跟踪的所有指标——然后将它提供给所有人。
建立行动计划
我们介绍了另外 4 个方面——每一点都对应一个可视化影响组织动态性和工作关系的方面。IT 团队与业务团队的成功比以前更加关系密切。建立自己的讲故事技能，并让自己变为决策驱动型人才。鼓励会话，然后不断地实践、实践、再实践。最后，互动性提供了用于创建多个情节和真正采用协同方法的基础。
你很可能会参加其他的培训。与管理层坐下来好好面谈，让大家一起认同他们的交流方式——而且要保证他们会那样做。最后，帮助你的组织建立自己的游戏规则，然后开始体验一下可视化带来的影响。