作者是亚信联通事业部李岩
随着核心BSS的集中建设，省分信息化部在核心BSS已经没有了规划和建设的工作，目前只掌握了维护的工作。而核心BSS的新需求开发、平台维护，也是在总部统一管理，可以说省分信息化部在核心BSS领域已经没有了发言权。过去在省分的月度经营分析会议上，省分信息化部还是和其他业务部门平起平坐，为实现省分的生产目标做好自己份内的事情，现在省公司领导和业务部门对信息化部的需求已经通过市场口传递到总部的信息化部，省分信息化部在其中只是一个配角，久而久之，省公司领导和业务部门对信息化部的依赖就少了，而省分信息化部的领导在经营分析会上的发言机会也少了。
省分信息化部的领导如此，员工也如此，过去还参与系统的规划和建设，可以不断跟踪行业内的最新技术和业务趋势，很多省分专家都是在一次次的大工程中成长起来的，而现在省分信息化部的员工每天面对的就是各种电话和bug单，而处理这些电话和bug单的工作，已经不是他们独立可以完成的，他们需要汇报到总部相关团队，等待解决，他们承担了前端的压力，而后端的反应往往又是跟不上，于是省分信息化部的员工就成为前端和后端之间的受气筒，目前已经出现省分信息化部的核心骨干提出转部门、离职，这些人到市场部、集客部，或者到新兴的虚拟运营商，都是大受欢迎的资源。
如果我是一名省分信息化部的领导，面对如此内忧外困的局面，我该如何做？需要带着团队转型。
部门目标转型：首先是寻找省分信息化部在新环境下的价值点。 我们试想一下，如何在省分经营分析会议上领导可以关注我们信息化部？如何使省分的业务部门对信息化部的依赖继续保持？我们还有什么值得他们关注，值得他们依赖？其实大家心里是清楚的， IT集中后省分信息化部最核心的价值点就是数据和能力开放。 数据和IT能力最终是存放在总部，但他们总是省分可以访问的，作为省分信息化部如何为省公司领导和省分业务部门建立他们与这些总部集中数据和IT能力的访问通道，是需要重点规划和建设的。总部是很难为每个省的数据应用做个性化的访问提供，而省分信息化部就可以起到这个桥梁作用。
工作模式转型： 这一点省分信息化部似乎总是想不通，为什么要开放数据和IT能力给业务部门，难道业务部门的业务应用不能通过提需求，由我们信息化部统一建设吗？所以现在省分信息化部宁愿等业务部门提需求，也不愿意做IT能力开放。其实信息化部这么做，是吃力不讨好，你再怎么跟着需求做，也无法改变业务部门和信息化部之间需求和建设的部门关系，对于业务部门，信息化部永远是甲方内部的乙方，想得到业务部门认可是很难的，我们过去做核心BSS之所以可以等需求下锅，更主要核心BSS的建设有总部规范可循，但现在省分做的类似营销系统，哪有什么统一规范指导啊，这个只有业务部门心里明白，都说不出来。而如果我们只是开放数据和IT能力，具体的应用界面和应用逻辑设计由业务部门主导，再不好用的界面，再不好用的应用逻辑，都是自己生的孩子，都能接受。这一点就是工作模式的转型，如何最大程度体现省分信息化部的价值点，不能体现的就不要做，或者少做。
与合作伙伴的合作模式转型： 过去省分信息化部是合作伙伴厂商的甲方，给合同，定规划，主建设，都是省分信息化部主导。现在和业务部门的工作模式需要转型了，和合作伙伴的合作模式也要转变。
首先，我们应该允许并鼓励合作伙伴厂商接触业务部门， 特别是业务部门主导的应用界面和应用逻辑，信息化部不要在业务部门和合作伙伴之间做中间人，这个主导权就交给业务部门，这个事情做好了，业务部门还是会记得信息化部的好，因为数据和IT能力还是由信息化部提供的。
其次，与合作伙伴的合作模式，要突破过去建设投资模式，要丰富与合作伙伴的商务模式，引入类似按平台租用、按效果计费等灵活商务模式。