《商务周刊》：这个重组是不是意味着ABB集团将从产品主导型向解决方案主导型转变？
史毕福：我们并不认为这是一次转型，我们认为这只是对原有业务的一种扩展和提升。相对而言，原来的ABB产品导向更重一些，我们销售许多产品。但重组并不意味着我们以后就不卖产品了，我们依然会像原来一样致力于在市场上销售产品，但同时我们还增加了另外两种业务模式，首先是根据客户特定的需求提供解决方案，同时增加我们在产品应用领域的工程技术咨询和服务。此外，我们把工业领域广泛应用的这些产品有效捆绑在一起，直接做成解决方案提供给客户。
《商务周刊》：重组后的市场反应如何？在整合自动化业务部门过程中，ABB遇到了什么样的挑战？
史毕福：昨天晚上在参加ABB自动化世界晚宴时，一张饭桌上的客人有5位是来自ABB机器人业务部的工作人员和客户，另外5位是来自ABB电机业务的工作人员和客户。ABB机器人的客户突然发现他认识ABB电机业务的领导，然后他们就开始交流。他曾经用过ABB的电机，觉得效果非常好，于是他采购了ABB的机器人。这是重组推动业务增长的一个缩影。
从全球市场来看，我们重组宣布之后，市场的第一反应是“终于等到了这个正确的决定”，我们现在的组织机构正是客户和市场需要的形态。系统解决方案和跨部门合作，以及将优势技术和产品结合，都能够更好的发挥ABB的优势，为客户提供更便捷的解决方案。比如说，现在汽车领域有很多绿色电动汽车技术，消费者和汽车生产商都更加关注该类汽车应用的便捷性。ABB机器人部在新能源汽车电池生产方面可以提供机器人技术，同时，ABB电力电子部的业务专长是提供更快速的充电技术。将我们机器人部的相关业务跟电力电子部的相关业务结合，我们提供给绿色电动汽车客户的整体解决方案就更具竞争力。
刚才谈到机遇，挑战我认为有两方面，内部挑战和外部挑战。内部挑战是内部的统一思想。多年以来，我们许多同事都以一种既有方式开展业务，新部门成立后，要发现新的机会，做新的努力，确立新的愿景，这都需要在内部统一思想，然后才能统一化为行动，推动整个部门和业务向前走。因此，这需要我们在内部员工的交流沟通方面下大力气。我们在全球各个国家都有众多的分支机构和员工，如何把我们集团的思想贯彻到一线，这是一个相当大的挑战，我们要做很多的努力。
要加强内部培训，这是非常重要的一点。新的运营模式需要拓展现有工作人员的专业能力，尤其是在前端销售人员的能力。他们不光要了解自己负责的产品，也要了解我们整个自动化系统和解决方案中更多的产品，他要将我们新的系统、更多的产品知识和产品价值传达到我们的市场和客户。我们需要花更多的时间、资金和人力来做这件事情。为此，我们将会提供自动化控制的软件，使各个系统里面的产品能够互相对话，从而形成控制体系，改变单个产品独立工作的状况。在这方面，未来几年中我们有很多工作要做。
外部挑战则是让市场了解我们现在的状况。我们需要让市场和客户知道，ABB现在能够为他们做更多的事情、提供更好的解决方案。我们需要对外加大宣传力度。
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