OK，也许向往匹配硅谷的强劲表现有些不合理，也许你创造新财富的速度仅仅能达到硅谷速度的一半或是四分之一。但是问问自己：难道将硅谷模式带回公司所带来的潜在回报，要少于供应链管理或是企业资源计划或是其他老式管理项目带来的回报吗?如果不是，那么你是不是应该对硅谷模式付出和管理同等程度的投入?
很多企业领导嫉妒硅谷企业家的成功，但是很少有人想到他们可以将硅谷模式带回公司内部——他们如何点燃员工的创业激情。 他们总以为硅谷充满了超群智慧、目光长远的天才，而自己的公司都是愚蠢之辈。 事实上，这样的想法是预期自致。在只是不断重复企业已有业务模式的公司，难怪会充满失去创造力和智慧的员工。
硅谷人士并没有异于常人大小的头脑，也没有生活在什么有神奇能量的土地上。是硅谷独一无二的并不是里面的人或是天气，而是硅谷的商业模式。 在硅谷，创意、资本和人才得以自由循环。 他们融合的方式可以最大化激发创新和制造财富。传统行业里扼杀创业精神的官僚之风在这里毫无痕迹。如果你想解放公司内部的企业精神，那么你必须知道如何创立和维持创意、资本和人才这个内部市场的活力。听上去难以置信?其实已经有公司在这么做了。
荷兰壳牌里的硅谷
荷兰皇家壳牌石油公司总部距离硅谷超过6000英里，壳牌拥有的1380亿美元收入的和102000名员工规模，使他们像极了伐木业这样的巨头的缩影——人们想象中最不抱希望找到创业热忱的地方。企业内部割据，融资渠道受到严格控制，有一名员工将公司内部比喻成一堵100英尺高的砖墙，令投资望而生畏，激进的想法即使偶有产生也发展缓慢。 壳牌的高管们以自律、勤奋和系统性著称，他们从来不是狂热的梦想家。是的，相对于挑战壳牌的保守官僚，即使是怀有创业冲动的员工也宁愿去北海裸泳。
然而，由蒂姆沃伦带领的一群叛变者决定挑战现状。蒂姆沃伦是壳牌最大的部门——勘探生产部的研发技术服务主管，他带领团队努力释放想法、资本和人力的自由流动——他们想将勘探生产部开发成创新友好地带。他们获得的最初胜利证明，在壳牌这个全球巨人内灌输一种打破惯例的创新精神——渗透整个硅谷的这种精神，还是有可能的。下面就是他们的故事。
1996年末，沃伦和他的同伴意识到，如果再没有什么激进创新，勘探生产部很难达到他们的预期盈利目标。这几年，他的团队为了将创新研发开支与壳牌全国经营单位的迫切需要相匹配而处于巨大的压力之下。长期项目受到限制，短期项目得到更多重视。沃伦明白这些举措的基本原理，但他同时也在思考现有的研发流程是否也可以帮助壳牌开发全新业务和截然不同的商业模式。他能察觉到公司员工一直以来受到压抑的想象力——可以帮助公司找到新的高增长机遇的想象力。
沃伦鼓励团队花10%的时间在非线性思路上，希望有新想法被激发，却并没有达到他的预期结果。然而正是他的沮丧开创了一种全新的创新方法——简单、同时略出格的创新方法。
他授予自由思想委员会配置2000万美元的权力——将这笔资金用于同事提交的、打破规则的创新想法。任何人都可以提交自己的想法，然后由委员会决定哪一个想法可以获得这笔资金。不只是勘探生产部，整个壳牌的所有部门都可以提出方案。通过这种方式，标新立异的想法就不必经过常规的审批或通过现有方案和优先项证明其合理性。
GameChanger流程在1996年11月正式上线。最初，风险投资的可用性并没有成功引发新思想的雪崩。 尽管这是一次聪明而富有创造力的尝试，然而员工们已经长时期习惯于处理完全定义好的技术问题，因而他们很难产生什么革命性的想法。 为了加快这一进程的启动，GameChanger委员会寻求Strategos顾问的帮助和建议，他们设计了一个为期三天的“创新实验室”，帮助员工开发冲击规则的新想法，并发放了50万美元的种子基金。72名充满热情的未来创业家参加了最初的实验室——这比委员会之前预期的要多得多。他们中的很多人都是看上去根本不像是有创业激情的人。
在创新实验室里，这些初露头角的革命者被鼓励从能源行业外部的激进创新中学习。他们学习如何识别和挑战行业协规，如何预测和利用各种类型的不连续性，如何以新颖的方式杠杆利用壳牌竞争力和资产。八位成员坐在配有网络连接的电脑前，试图将新想法新技能用于工作中。先是慢慢的，然后新想法大量且迅速的在网络上涌现，有些获得了团队很多人的支持，有些则势单力薄。到第二天结束前，大约240个新想法得以产生，有些是针对整个新业务的，还有更多的是关于现有业务的新方案。