接下来，参与者就这些想法中哪一个可以获得种子基金的一部分的筛选标准达成协议，12个想法被提名，然后由支持者组织成的“志愿军”对每一个方案进一步讨论。受到创新实验室经历的鼓舞，团队迅速开始向将GameChanger的想法转变成具体商业方案努力。第二个创新实验室在一个月后开办，这次参与的有很多新鲜血液，新想法同样源源不断的产生。
GameChanger起到的作用不仅仅是脑力风暴——壳牌意识到这点后，设立了确保可以将想法转变为行动方案的机制。 在创新实验室结束时，参与新想法开发的雇员得到了对所花费时间的经济补偿。 不仅如此，Strategos还设计了为期五天的行动俱乐部，指导团队开发企业发展计划。在行动俱乐部里，成员们学习如何突破机遇边界、识别潜在合作关系、列举竞争优势的真正来源、以及认识财务的广泛影响。
接下来，他们接受了开发100天行动计划的指导：以低成本、低风险的方式测试新想法。最后，每个团队都要将自己的方案对创业板做一个汇报陈述，整个创业板由GameChanger委员会、高级经理、壳牌技术风险投资公司 (该公司提供项目基金，但不受壳牌经营单位的管辖) 代表组成。
从实验室创立以来，GameChanger委员会一直致力于制度化内部创业流程。每周团队都会举行会议讨论新的提案——目前已经有320多个新提案，很多都是通过壳牌企业内部网提出的，委员会成员也扮演着指导和推广未来创新者的角色。如果想到了某个有前景的想法，这名员工可以在委员会前做十分钟的快速展示，然后接受15分钟的问答。如果委员会认为这个想法确实大有潜力，那么这名员工变会被受邀参与第二轮讨论，在这轮讨论中，有更多具备关键知识的专家、以及对方案成功有重要支持力量的人组成评审团。在拒绝一个想法前，委员会需要明确，如果这个方案真的如同支持者们所说的那样前景可观，那么摒弃这一方案可能会给壳牌带来怎样的损失。通过的方案一般会得到平均10万美元的资助，有时可能高达60万美元——在八到十天之内。而那些没有通过的方案也会进入数据库，方便大家进行新旧提案的对比。
几个月后，每一个通过的方案都会经过概念验证审查，方案负责团队必须证明该计划确实可行，并且值得进一步的资金支持。概念验证审查基本上是GameChanger流程的最后一步，尽管委员会经常帮助成功的创新方案在壳牌内部找到长久的落地处。 大约四分之一受到资助的项目最终在某个运营单位或壳牌各项加速发展倡议中落实。其他的一些方案作为研发项目开展，还有一些则被归结为“有趣但失败的试验”。
GameChanger的一些方案已经发展成为企业的主要倡议。1999年早期，公司的五大发展倡议中有四个发源于GameChanger流程。其中一个团队获得特许，得到壳牌上下所有人的配合，开发全新可再生地热能源新业务。GameChanger对蒂姆沃伦自己的部门也有重要的影响，勘探生产部研发预算的30%都被用于这个流程中产生的新方案。
不过，GameChanger项目仍然有其脆弱性。1998年石油价格暴跌破使壳牌巨幅压缩成本。GameChanger能否以现在的模式继续运行也尚未可知。但它已经清楚证明了，创业激情无处不在——它甚至深埋于92岁高龄的老牌石油公司中。
从资源配置到资源募集
将硅谷原则内部吸收的公司除了壳牌外，还包括Monsato、维珍航空、通用电气等等。为了更深入了解这些原则， 我们需要重新将目光转回硅谷。让我们去到硅谷最受欢迎的餐馆之一Buck’s，这里吸引各大网络公司的CEO、风险投资家和急剧增多的企业家们。
在餐厅的停车场你会看到世界上最奇特造型的汽车，甚至有可能看到一两匹拴在一旁的马。在餐厅内部，你会发现一切都混搭的如此彻底 (想想派拉蒙电影道具部的爆破场景) 。现在往四周看看，人们玩得不亦乐乎。这些人知道他们在创造新经济。这里有一种超越咖啡因的嗡鸣，这里没有平庸之辈的愤愤不平，每个人都享受着最大程度的快乐，每个人都有机会创造出不一样的东西，每个人能够创造新的财富。那么，这些没有发生又是为什么?
没有发生的原因，是 很少的执行官可以分辨硅谷作为一个地方和作为一种商业模式的区别。 硅谷不只是集中了一群大学、风险投资家和热情企业家的半岛，它的 核心是三个紧密关联的市场：创意、资本和人才的市场。 正是无限的想象力、寻求机会的投资和充满精力和自由思想的人的交互创造了财富。创意、资本和人才像漩涡般席卷整个硅谷。然而对大多数公司来说，状况是相反的——创意、资本和人才都停滞不前。除非有人逼迫，否则他们什么改变都不愿做出。因此，当硅谷是充满活力与热情的市场时，大多数大企业只有令人窒息的官僚气息。