事实上， 苏联风格的中央计划现在仍能在财富500强公司中找到——所谓的资源配置。 大企业不是市场，而是等级制度，高居上位的人决定资金流向，打破传统的思想只能像乌龟向金字塔顶端爬行那样缓慢。 一个创意只有在经受住充满“质疑精神”的副总裁、高级副总裁、执行副总裁的“严刑拷打”之后，某个遥遥之外的CEO或主席才能最终考虑这个想法值不值得投资。你想要做一些新的事情、打破现有的界限、挑战现状?只能祈祷你有足够的好运。 也难怪为什么如此多硅谷创业家其实是大公司的流亡者，毕竟，硅谷就像是集中了无处可走的失意企业家的难民营。
硅谷是建立在资源募集，而非资源配置之上——这两者有致命的区别。如果一个想法具备吸引力，就会吸引投资和人才。如果没有可取之处，那么什么资源都不会找上门。硅谷没有CEO，没有什么做出全球资源配置决定的大老板，也没有理由不能将资源募集用于通用电气、AT&T或是宝洁公司内。自由市场的运作不需要人人都在50英里的距离范围内一起工作。正如我们在壳牌看到的那样，总有其他将激情、想象力、资金和竞争力联系在一起的、服务于新经营理念的方法。
资源配置也许适合于对现有业务的投资，毕竟现在在上层的人打造了目前的业务，他们知道如何做出延续现有商业模式的判断。但是 管理层老将们并不适合去判断对新商业模式或剧烈变革投资的优劣。 在这些情况下，他们的经验并没有什么大用处。孟山都的一位高级经理说的很直白： “在创意和募集资源的能力上，你不能相信那些副总裁。”
我们并不是说从上至下的资源配置以及背后谨慎小心的财务计算，在现代公司中完全不可取，事实上它们仍然有其重要性，但是它不能成为游戏唯一的规则。 如果目标是创造新财富，那么就必须要有更多自发、更少限制的东西 ——就像资源募集。壳牌的GameChanger流程完全不适用于评估一家新兴离岸石油平台的投资状况。反过来说，壳牌的综合财务模型对决定某些非传统能源企业的初期投资上也毫无帮助。
自由配置是下行管理，而资源募集是上行创造。没人能说哪一个更重要。管理核心业务中大投资的下行风险至关重要，同样重要的是释放创造新业务或改革核心业务的创意和激情。因此，每一家公司都需要融合有计划性的资源配置和即兴资源募集，等级制度和市场必须共存。
等级制度——我们已经知道是怎么回事了，那么刚刚说到的三个市场呢?它们是怎么运作的?
创意市场
硅谷的一个中型风险资本公司每年大约有5000多个商业计划，那么大公司的一位高级副总裁平均可以看到这些计划中的几个?5?10?0?你能赶上下一场浪潮的机会微乎其微——尤其是当你身处的海洋就像一池浴缸水那样平静。
硅谷的每个人都明白创新是创造财富的唯一方法——企业创新和个人创新都是。新的亿万富翁例如雅虎创始人Jerry Yang、Ebay主席皮埃尔奥迪米亚并不是通过榨干垂死商业模式中每一分效率扩张财富的，这一点在硅谷众所周知。创新致富的理念如此深入人心，以至于根本无需再专门提及。但是大多数大企业的员工仍然活在效率至上的环境里，再工程、锻炼、六个标准差、优化供应链、企业资源计划……不论具体是什么，目标都是一个——将你已经在做的事情做得更好。他们的精神被数十年来的效率行军碾碎，几乎没人可以想象到另一种创造财富的路线。
如果你对这点有怀疑，那么问问你自己：你的公司里有多少人相信——真的相信，打破规则的创新比一个毫无差错的SAP更有可能创造股东财富? 每一个成功的公司都是通过某种激进创新而建立的，但是这种创新仍然在公司里延续吗?还是已经尘封在企业档案里了?
你的公司里又有多少人相信革命性创新是创造个人财富的最快路径?两年前，美国最大的一家科技公司的CEO曾经问我：
“我的公司怎么样才可以抓住互联网机遇?”
我回答：
“首先，你必须愿意去创造一批年轻的百万富翁。”
“我觉得我们做不到。”CEO皱了皱眉说。毫无意外的，他的公司错失了互联网这座富矿。
很多时候，对内部企业家来说，风险回报的权衡结果是长期的风险和短期的回报。当潜在回报如此低微的情况下，员工为什么要冒险与现状维护者一搏呢? 除非新思潮支持者们相信存在个人财富大量增长的机会，并且创意想法的市场就像苏联时期超市的货架般贫瘠。公司给CEO们支付数百万报酬以解锁股东财富，却似乎没能力给那些真正创造新财富的人一点六到七位数的微薄回报——这也太讽刺了。 在硅谷，流通的货币是平等。有太多的公司里每一个员工都是股东，而那些在一切虚无缥缈之前勇于冒险的人则成为了新晋富翁。