在以前，和初创公司向比较，为大企业工作的优势是职业稳定。也许在一家大公司工作并没有让你很有钱，但是至少你可以一直保有你的工作。然而这一保障也被上世纪九十年代席卷美国的重组浪潮击垮。到了1998年，美国各大公司裁员超过6000000名。这是创纪录的一个数字。近年来在初创公司也发生了大规模的裁员。不过这两者之间并没有关联。如果Giganticorp里的工作保障率和一家小企业的一样，那为什么不去个人报酬更高的小公司呢? 除非高管在促进创新上花费和保障效率一样多的精力，以及员工个人相信创财富机会的存在，否则创意市场将一直是封闭的。
大公司无法刺激真正创新的产生的第二个原因是， 在他们构建的高墙内，创意市场被买方垄断——永远只有一个买家。 新方案的产生只有一个地方——指挥层，并且仅仅一个“нет” (俄语中“不”得意思) 就可以否定新想法。 在硅谷，没有人可以拒绝新的创新，权力是发散的，资本来源也非常丰富，一家成功初创公司在找到最终的赞助之前都经历过数个风险投资家的拒绝。 壳牌的GameChanger采用的也是类似的方法：候选人在介绍方案时面对的评委会由数位不同部门的高管组成，目的就是希望决定权可以被制衡。
硅谷的创意市场充满活力的第三个原因是，没有关于谁有能力或者没有能力创造新商业模式的偏见。想象力远比经验更重要。史蒂夫乔布斯说过：
“硅谷是贤能社会，你年纪多大不重要，你穿什么不重要，重要的是你的智慧。”
在硅谷，人们从来不会认为下一个绝思妙想会来自上一任高管。
在大多数公司里，大家都认为策略是高级管理的职责。不久之前，美国一家大公司的一位心怀不满的员工在我主持的会议上找到了我。他拿着公司新出台的绩效评估手册，特别向我指出其中的一项内容： 只有“高级执行官”有资格“制定策略”。对“经理”和“助理”的绩效标准中丝毫没有任何和策略相关。这位员工愤愤不平，他指控他的雇主这样做是极其愚蠢的——将99%的员工排除在战略思考之外。 当然，一家认为只有高管层才有资格制定策略的公司是非常落后的。我向这位员工肯定，他完全有资格感到愤怒，然而不幸的是，类似的公司比比皆是。他面对的和各个大公司里有想法的员工面对的一样。
想想企业金字塔，问问自己三个问题。
第一，商业思考方式最类似而几乎没有多样性的人群在这座金字塔的哪里?
第二，过去做出感情投资最多的人位于金字塔哪一个位置?
第三，已经获得“成功”了的人大多位又在哪里?
这三个问题的答案都是：在最顶端。那么，一个真正有革命性的想法从最顶端管理层产生的可能性又有多少呢?亚马逊创始人杰夫贝索斯并不是Barnes & Noble 或者Borders的什么大人物。Blockbuster 和 AutoNation的创始人韦恩休伊曾加的事业起步于一间修车厂。Body Shop的创始人安妮塔罗迪克之前也从未涉足化妆品领域。
每周，大投资家都会收到不到30岁的年轻人的新创意。但是你什么时候看到过一个20多岁的年轻人在公司成功运营新的商业创意?如果这没有发生，那么你的公司实际上已经放弃了大部分财富创造的潜力。
通用资本公司的爆炸式增长很大一部分原因是将硅谷模式带入公司内部。负责通用资本28项业务的投资人和执行官花了大量时间在现有业务外部寻找机遇，1998年的策划会议上，有人建议每一个业务部门都组建一支由中低层经理组成的团队，团队成员都在30岁以下，负责寻找他们“年迈平庸”的上司错过的机会。这些年轻的团队待会很多新颖的想法，包括通用电气如何利用互联网机遇。新财富产生于新创意。新创意来自新声音。你是不是在听取你的公司里新鲜的声音呢?
资本市场
过去的十年对硅谷所有初创科技公司的股东来说都是黄金时代。数据可以证明一切：1998年底62家在1993年第四季度获得投资的公司中，有26家上市。任何当初买入这其中任意一家股份的投资人，去年年底都应该至少得到1700%的回报。一般来说，普通风险投资公司的内部收益率估计有40%——而最好的公司可以做的远远比这个更好。
风险资本家在融资上的确有头脑，但是他们肯定无法向CFO那样思考。尽管同时资助项目，硅谷内的资本市场和一般大公司的资本市场完全不同。第一个区别就是准入。一个大公司里低了七个级别的普通员工怎么可能得到实施一个新方案的资助?不管是要500万还是5000万美元，对已经从高管层退下的人来说，不可逾越的投资困难也经常发生。