大多数公司有一套权限审批系统，也就是说高级执行官比低级别的经理更有权做财务决定。然而不管这个级别有多高，或是投资数额有多少，风险规避都是一样的。对整个公司来说微小的风险可能对一个部门或是一名年轻经理人来说都是致命的。一个要做出有十几万美元风险决定的年轻企业家和做出有几千万美元风险的商业决定的部门副总裁一样，都需要做同样无懈可击的案例分析和准备。对一项新试验的小笔投资也需要像对现有业务至关重要且不可逆转的大投资一样施加层层阻碍——这样做有必要吗?为什么非传统方案想要获得资金以建立模型、设计市场试验或仅仅做成一个商业案例都那么困难——尤其是这需要的钱其实微不足道?
大多数公司理念都认为，激进伴随着高风险，而渐进则代表低风险。但在改变发生在瞬息之间的世界，往往相反的状况才是正确的。 风险投资家是冒险家，但也同样谨慎。 摩托罗拉在Iridium投资，AT&T开始进军电视产业，孟山都花费了十几亿投资种子公司，索尼将十亿赌注压在一款新的游戏芯片——这些是大风险。风险投资家们在寻找并不需要大量现金就可以开始的机遇。Hotmail的最初注资只有30万美元;但它被微软收购的价格则高达四亿美元。 硅谷里卖的是创意，而不是钞票。 风险投资家努力在公司里加强节约文化，因为他们与公司密切相关——指定管理团队、出席董事会、策略制定——他们完全清楚什么时候加大赌注而什么时候需要开源节流。 和风险投资家们相比，大多数CFO都过于奢侈。
硅谷大约三分之二初创公司从富裕的个人手中得到最初的投资——这些人被称作“天使”。平均每个“天使”投入大约5万美元的投资，一家初创公司的第一轮投资平均为50万美元。这是一般年度报告中的一个四舍五入。然而在你的公司里，一个有创业想法的年轻企业家想要找到十个愿意每人投资五万美元的“天使”有多难呢?
有创意的商业想法很少能通过传统财务的审核流程。如果市场规模和增长的预测似乎有哪怕一丁点模糊，这个方案就会被放弃。如果关键业务假设有一点不稳，那么资金也无从而来。如果财务规划没有大量分析的支持，那么管理层就会PASS这个方案。最典型的案例是一位汽车公司的高级执行官告诉我的。他们公司一开始并不愿意投资小型货车：“没有市场细分，我们怎么投资呢?我们做不成商业案例。”直到这家公司逐渐掌握足够的证据相信小型货车的机遇确实存在，他们早已落后小型货车的先驱克莱斯勒一百万个业务单元。
硅谷资本市场的运作方式完全不同。问问史蒂夫尤尔韦特松——Hotmail创始人同时也是硅谷最年轻的风险投资家，他是如何评估一个潜在的商业想法的，他会这么告诉你：
我第一件想问你的事情是，这影响到哪些人?这会带来什么样的改变?它能做到多高的程度?我想投资的是可以无限向上攀升的东西。第二件事情是，这件事可以发展到多大的规模?你如何衡量这个规模?驱动回报递增的机制如何?它能否像病毒一样迅速传播?最后我也想知道这个人的决心有多大。我永远不会将我的投资放在那些声称“我要做什么”的人身上，我只会投资那些“我已经做好一切准备，只需要一笔投资将它推进”的人。激情远比经验更重要。
一个风险投资家对商业计划组成要素的理解和一个典型的CFO是完全不同的，听听尤尔韦特松怎么说：
商业策划不是关于预算的合同，而是一个故事。关于机遇和发展的故事，关于你将如何创造和捕捉价值的故事。
我在工作中从不使用Excel，我也才能过来不进行数字运算或建立财务模型。我认为预测只是一种对现实的妄想，我基本上完全忽略它。基本上我这里没有对内部收益率的预测，也没有EVA的计算。但是我花大量的时间去思考这件事可以发展成多大。
这里的重点是：大多数公司的资本预算目的在于，确保公司永远不会做出无法带来可接受的回报的投资，但是在努力保证没有不可预料的下跌风险时，典型的资本预算过程也设置了一个绝对的上限。后续损失是可见的——每个人都能看见哪些项目在亏钱，但是预先亏损是完全不可见的。
风险投资家在一开始对于成功和失败的期许就有不同一般的标准。5000个想法中，一家有五个风险投资家的公司可能会投资其中的10个——这10个是他们认为有利润的选择。在这10个中，5个会被完全注销，3个可能获得一般性成功，而1个会将初始投资翻倍，1个会返回投资的50-100倍。 这里的目标是确保有一个大赢家，而不是确保没有一个输家。