在大多数公司里，支持激进创新商业模式的人必须从维护老派模式的人那里获得资助。而护旧者往往会否决新事物。为了理解这个问题回答来的后果，试想一下如果硅谷的每个人都必须从比尔·盖茨那里获得资金，那么很快每个人做的都是扩散Windows的经营——这个世界上将没有Netscape, 没有Network Computer，没有Java和Jini，没有PalmPilot，没有任何可以挑战微软模式的东西。
一个风险投资家不会问一项投资如何与另一项投资PK中占上风，也不会寻求协同，没人关心“这项投资和我们的策略一致吗?”没错，协同是好的，一致性也有其优势。但是 在当今世界，一个商业模式的平均寿命即使不是昙花一现，也是转瞬即逝，我们需要的考虑的是那些与现行策略不一致的机会。 一个这样的机会也许在日后可以证明它远比你已经熟悉的机遇更有吸引力的多。但是如果你不愿意创造一个非传统的资本市场，你又怎么会知道呢?
当新创意会对现有业务 (受强大保护的业务) 产生侵蚀效应时，它们往往会被碾压。 然而每家公司都知道， 在竞争对手威胁到自己的业务之前，内部侵蚀是更好的选择。 解决侵蚀效应并不困难，你只需要确保，为非传统机会寻找投资的人不需要在过去的捍卫者手中分食他们的羹。壳牌做的正是如此。在GameChanger中，壳牌创造的资本市场完全独立于传统的资本预算流程——整个流程被过往业务的投资需求垄断。不同于等待年度预算的转盘转向自己，创新者可以在任何时候向GameChanger委员会展示他们的商业案例。他们得到的回应也是迅即的。因此，在大型企业里创造一个创新友好型资本市场是完全有可能呢。
人才市场
想象一下， 如果一年内20%最棒的员工离职是什么样? 在硅谷这是司空见惯的事。硅谷的员工和大多数投奔他家的员工相比很少有顾虑。当然，他们跳槽是为了更好的报酬，但是更重要的是他们看重可以开发下一代伟大产品的机遇。奉行杀手机会的公司吸引最棒的天才。如同一位风险投资家说的那样：“A类人只为A类机遇工作。”
每一个硅谷CEO都知道，如果你给员工的工作毫无新意，并且上行极其有限，他们很快就会辞职不干。近几年，像苹果和硅图公司都在经历人才的流失，而有进取心的雅虎和Cisco公司则成为吸引天才们的磁石。斯科特库克 (Intuit的主席) 对人才市场的残酷现实认识得很清楚：“每天我醒来，都意识到如果我的人没有令人折服的远见和巨大的上升空间，那么他们必须打包走人。”别担心，Intuit的创新家们正忙碌于将公司打造成网络上最领袖的金融服务商。
硅谷人才的高速流动让每一个HR经理都疲惫不堪。在旧经济中，员工的角色经常类似于契约仆役。公司领导认为重要的人才都“属于”他们。在South Bend、South Bend、St. Louis、Des Moines、Nashville以及上百个不存在硅谷过热经济的城市，跳槽不是件容易的事情。但是这不应该成为将雄心勃勃和富有创意的员工锁在已经在下沉甲板上的理由。
每家公司都有类似于资本配置的流程，但是几乎没有公司有人才配置的流程——更别说一个人才的公开市场。资本预算也许是老企业的僵化和守旧，但至少存在关于每一项业务每年可以值得多少资本的处理流程。类似EVA的处理方法可以帮助评判一项特定业务的资本运用是否明智。 然而，没人知道一家公司最好的员工是在为大好机遇大展拳脚还是在垂死业务后压迫窒息。你可以从保留率看出些什么，但这不能说明完整的情况。人们在真正递交辞呈的很久之前，就已经在心理上放弃这份工作了。 新奇、意义、影响力是企业精神的氧气，抽走了氧气，连最聪明的天才都会脑死亡。
创业家在大公司获得种子资本已经很困难，比这个更困难的是留住最棒的工程或市场人才。高管和企业家都有一种强烈的“理所应当”感：“我们创造财富，我们就应该有最好的人。”然而一个天才员工对某个放任自流的企业的边际价值预期，常常小于他们对一家初创阶段企业的预期。
迪士尼公司对这一点非常了解。他们擅长将最优秀的员工调往最前沿最具创业的业务领域。不管是百老汇演出，邮轮航线，还是第一个动物主题乐园的开张，迪士尼最有能力的员工都会争夺为全新的、独特的事物工作的机会。新领域的突破被视为职业生涯的政变。迪士尼的高管努力打破这种狭隘的以利润为中心的观念，这种观念经常阻碍优秀人才向新领域的流动。