如何把“硅谷”带回你的公司?

  壳牌公司也在努力减少员工流动的障碍。这家公司近期开始发展一种开放资源模式,在公司的内部网站上公布所有开放职位,提前两个月通知,员工就可以去任何感兴趣的职位工作。不存在任何障碍阻止人们去做激发他们想象力的事情。孟山都也采取了类似的方法。帮助孟山都从化工巨头向生物科技转变的一位员工这样说:

  我们没有太多结构性的东西,因此人们可以自主选择去创新和成功机会较多的部门方向。自由的市场体系是人才流动毫无障碍,那些最没有进步的部门往往经历最多的人才外流。以前,HR部门的工作流程类似于发展管理和表现评估,但是现在,他们也帮助促进人才的流动。

  在孟山都,每个人都可以被指派负责重新定义公司业务、开创新机遇的关键性项目。你的公司又如何呢?你最有创意的员工可以自由被指派到那些对公司和整个行业有重塑意义的项目上吗?让他们主动请缨的难度又有多大?

  当然,很多公司都在公布内部职位空缺。但是人才市场远不止这些。员工必须相信,大赢最好的方法就是参与创造新事物的过程。这意味着要给那些愿意“铤而走险”的员工相应额外的激励,为那些放弃遗产业务的稳定性,向未知机遇发起冲击的员工喝彩。仅仅移除人才流动的障碍还不够——必须积极地为他们提供激励。

  流动性催生承诺。当员工真正被手头的项目和身处的团队吸引,承诺是必然的。虽然他们的承诺不是永久性的,尤其是当整个业务模式快燃料耗尽。但是为此付出的精力和时间,意味着他们不大可能心怀不满、整日愤愤不平。

  怀有创造新财富的激情和理想的人正在抛弃旧经济,投向新经济的怀抱。即使是美国最厉害的MBA毕业生——一群为企业生涯量身训练的人——也纷纷放弃保守阵地,转而加入先锋前沿。哈佛MBA中的20%加入少于100人的公司,20%斯坦福的MBA加入少于50人的公司。是的,依旧有人想在咨询公司为总裁的安全世界打拼,但是越来越多的人想要颠覆现在的一切。他们对自身能力的强烈自信决定了他们只会去那些人才市场极其高效的公司,只会去那些对他们的贡献没有任何限制、不需要低头哈腰、以及不需要奉承任何人的公司。如果你做不到创造一个生动、关键的人才市场,你永远也不会有机会得到这些人为你工作,而你流失人才的水龙头也只会放任自流。

  底线是: 如果你的公司里,极具创意和雄心壮志的员工感觉陷入了毫无生机的业务,他们一定会离开。 唯一的问题是他们是会投奔其他公司,还是加入你的公司里一个类似GameChanger的团队。更简单地说,他们是会为自己和其他人创造新财富,还是为他们自己和你的股东创造新财富?要创造内部人才市场,你必须打破那种“理所应当”的观念——这对人才和资本都是禁锢。更重要的是,你必须真正相信新财富创造的可能——只要你给予有能力者自由,而不是将他们栓禁在死寂之中。

  创新前沿

  我们正在见证一个新的产业秩序的到来,一个规模、效率和复制就是一切的世界正在远去。我们正在迈入一个由想象力、试验、灵活性作为财富创造最必要的催化剂的世界。资源配置在过去也许已经足够,但是如果现代公司想要获得份额之外的新财富,他们必须做出改变。不论是概念上还是现实中,由在自我组织、自发性和速度统治的新世界,资源募集才是主角。

  新世界的机遇瞬间即逝。等到某个小心翼翼的总裁好不容易决定尝试改变时,某个年轻性感的创业家早就成为亿万富翁了。因此你最好不要再犹豫,现在就开始打造公司内部的创意、资本和人才市场。壳牌、维珍、通用电气和孟山都已经占据优势,但你不应该寄希望于将他们的经验占为己用。要知道,如果依据什么行为指导手册,那么你的未来可能会比你现在的位置还要落后。相反的,你需要认清资源募集仅仅是一个新过程——不是知识管理或数据挖掘。这是一种挑战财富创造的全新方式。

  硅谷公司正在挑战工业各个领域的权贵,包括汽车零售、保险、出版、广播媒体等等。但是新旧经济的真正竞争并不在公司之间,而是截然不同的机制之间。正如资本主义和共产主义是两种竞争的经济体制,资源配置和资源募集也是两种竞争的创新机制。资源配置在创新只是现有业务模式的增量时效果显著 (想想樱桃口味的可乐和普通可乐) ,但当目标是新颖业务模式的创新 (比如网页音乐下载和购买CD) 或是现有业务模式的激进变革时 (例如戴尔的定制生产直销模式) ,资源配置就远远不够了。以分钟为单位加速向后工业时代的转变也许是史上最伟大的经济变革。任何想从这种转变中获益的公司,必须首先问问自己的创新机制是否准备好迎接挑战。