时任苹果公司销售与市场营销执行副总裁的弗洛伊德·夸默(E. Floyd Kvamme)笑回忆起当时的情景，一位销售经理跟他和坎贝尔说，她已经找到了愿意购买苹果公司希望甩掉的这 60 秒广告的人。“我们相互看了一眼。”夸默说。“然后比尔说‘她在说什么呢?’”二人根本就没有向董事会和其他高管提起他们找到了有意购买这一时段的买家这件事，于是这则广告播出了。它帮助苹果公司树立起了叛逆型的品牌形象，《广告时代》杂志(Advertising Age)后来把它定义为有史以来最伟大的商业广告。
从那时起，坎贝尔接管了苹果公司的软件部门 Claris，把它打造成营业额几近 1 亿美元的公司，并且成为唐娜·杜宾斯基(Donna Dubinsky)、布鲁斯·奇曾(Bruce Chizen)等人的导师，前者日后与他人共同创办了 Palm 和 Handspring 公司，而后者则是阿多比系统公司(Adobe Systems)后来的 CEO。
坎贝尔教学中了不起的地方
坎贝尔教学中的一个重要元素，就是他开发出的一套员工评价体系，许多接受过他辅导的高级经理现在仍在使用该体系。坎贝尔并不是只关注经理是否完成财务目标——这会导致短视思维——而是均衡考虑四个方面。第一个方面属于传统范畴：业绩达到预期。但是接下来，他审视的是管理技巧、与同事的合作关系及创新。如果不能在这几个方面全都做得好，你就不称职。“他教导我说，你可能增加了运营收益，却没有为研发活动提供资金。”Opsware 公司的霍罗威茨说。“你也许可以实现你的目标，但你却有可能是个蠢货，所有依赖你的人没一个能实现你的目标。比尔对此想出了解决办法。”
对施密特和其他人来说，他们的肩膀上站一个满嘴粗话的天使─他不是公司的正式员工，也没有任何明显的政治企图─便是美梦成真。“他喜欢大家，而且他喜欢培养大家。”乔布斯说。“他从农场里的一根优质玉米秆变成了一个种玉米的人。”坎贝尔不仅是苹果公司的董事，还是乔布斯的朋友，周日两人经常在帕洛阿尔托住地附近的街道上散步。乔布斯说，他们在那里讨论“我担心的事以及我还没有想明白的事”。尤其让乔布斯感兴趣的是坎贝尔的市场营销背景，以及他对下属的神奇影响。“他学会了如何让大家拿出好成绩。”乔布斯说。“苹果公司并不生产价值 40 亿美元的半导体。苹果有的只是思想，而只有人才有思想。”一位与他们都很熟的高级经理说，乔布斯完全信任坎贝尔。“比尔不是那种咄咄逼人的人。”他说。
没有人会抱怨坎贝尔的顾问费。通常，他会尽量拒绝对方的报酬，他说他不想让别人把他看作商人。坎贝尔在 Opsware 公司没有领取分文报酬，直到安德森威胁说要把这笔钱捐给共和党(坎贝尔是民主党人)，他才改变主意。他最终接受了股票期权，但条件是归入家族基金名下。无论怎样，坎贝尔干得都不错：他的身价至少有 2 亿美元，这一定程度上是根据他所持有的苹果公司和财捷公司的股票数量估算出来的。施密特不愿谈论坎贝尔在谷歌公司的薪酬，但他的确有一个令人羡慕的停车位。
获取CEO们彻底的信任
所有的证言都把坎贝尔描述成了硅谷一位准宗教式的与人为善的奇人，那么是否他亲近而隐秘的关系网会营造出一种对于股东而言并非总是足够透明的俱乐部式氛围呢?公正起见，有此一问也无可厚非。以谷歌为例，在那里他是个自由人，不对任何人承担义务，除 CEO 和公司创始人以外，他掌握的战略情报几乎比任何人都要多，而且他是唯一一位定期参加董事会会议的外人。据施密特说，坎贝尔知道有位重要员工身患重病，这个消息他隐瞒了一年，一直没有告诉施密特。(这位员工现在已经康复。)对此施密特一笑了之，他认为坎贝尔尊重这位员工隐私的决定是正确的。“他是我最亲密的知己。”施密特说。“因为他就是信任的代名词。”坎贝尔同时与其他多位硅谷重量级人物有联系的事实，让人们产生了另一个担忧，那就是有可能威胁到公司机密。不过，他的同事把他的关系网视为一大优势。财捷公司的库克说：“有什么能比身边有一个对谷歌这样炙手可热的公司有深刻认识的人更好的呢?”
坎贝尔并没有坐在办公室里发号施令，他喜欢在吵吵闹闹的环境下传播智慧。Jasper Wireless 公司的沙德尔喜欢开玩笑说，坎贝尔对“侮辱式管理”的艺术已经得心应手，不过说它是“百威淡啤式”管理也许更合适。当朋友们最终全都喝起啤酒的时候，坎贝尔一边倾听一边从中学习。“他用一杯百威淡啤阐述出的一长串道理，远远超出你的想象。”库克说。