2015年e家洁的贵人腾讯帮了很大忙，腾讯系的美团到家、点评到家、京东到家，齐刷刷的导来流量，只能说应接不暇。为了实现城市快速扩张，e家洁放弃了自营的B2C模式，采取城市合作伙伴优选供应商的措施，比如在一个片区(覆盖若干商圈及小区)选择一家实力较好的家政公司，双方合力，e家洁负责培训、流量和品控，家政公司负责招聘和安置(归属感)。这种措施解决人员供应和服务培训上的诸多问题，城市快速扩张得到实现。
2015年下半年e家洁完成股份制改造，申请新三板，于今年4月20日正式挂牌。目前e家洁在营收途径上主推B端企业后勤业务，包括办公用品、水、绿植、下午茶等，之前的C端保洁业务仍然保留，去除了抽佣，后期会考虑业务上的延伸。
云涛表示，抓B端现金流的举措得到了基金及券商的认同和重视，而且B端市场的空间也非常可观，全国2000万中小企业中约10%的办公面积达到200-500平米，这是很值得去做的事情。更重要的是，登陆新三板后，就有能力实现资本的运作，后期的投资并购或许将会陆续上演。e家洁已经取得阶段性的战绩。
管家帮：抓住核心用户群的深度需求挖掘
2015年恰是管家帮实现变革的一年。赶在了资本市场冷静期的前夕，2014年中旬管家帮即以开始尝试推行“管家模式”。2015年3月从“95081”更名为“管家帮”后开始全国范围内推广管家服务，4月获得B轮投资，8月再获碧桂园C轮战略投资，双方在用户群趋同的前提下展开深度合作。董事长傅彦生介绍，目前管家帮已进驻碧桂园5个较大的小区，每个小区均在上万户家庭。
从2006年上线“95081家政服务平台”，到2014年确立管家模式，中间走过了8年的摸索时间，历经了由轻到重，再由重到轻的发展历程，被傅彦生称为“8年抗战”。现在看来，抗战基本还算成功。
管家帮的模式表现在，围绕家庭生活服务场景，开展的全场景式家庭生活服务解决方案，服务内容包含：(1)基础家政服务，包括保姆、月嫂、钟点工;(2)营养供给，包括牛奶、鸡蛋、水果、蔬菜、大米及杂粮，其中除水果来自第三方合作供应商，其他均有自己的直供农场，农田20万亩，奶牛1万多头;(3)每周爆款，会有一些特价优惠的商品销售;(4)健康和绿植，这些均来自第三方合作商，内容包括上门推拿、按摩、美容等。
与其花钱花精力扩大用户规模做大量低频次服务，不如对准精准用户做深度垂直挖掘，这可作为管家帮现行模式较为贴切的一种诠释。以基础家政服务为切入口，延伸满足家庭场景的生活服务需求。因此基础家政服务就务必要求凸显核心优势。傅彦生表示，管家帮在四个方面深化服务品质：一是执行产销分离措施，责权明晰;二是从招聘源头把控服务人员品质;三是严格标准化培训;四是强化职业化发展路径;五是推行企业关怀文化。
2015年的战略调整也牵涉到城市数量的重新分配，由高峰时期覆盖97个城市缩减到40个城市，围绕重点城市重点用户的重点投入。拿傅彦生的话说，“懒人经济已经不合时宜，品质经济才是家政O2O立足的前提”。
阿姨来了：经年累月的重服务扩张
2015年的资本紧缩对阿姨来了似乎没有什么影响，新的城市仍在不断开发，新的门店仍在不断开张。4月29日笔者走访阿姨来了，CEO周袁红表示，目前门店数已有60家，中间有过关闭个别加盟店，但总的数量仍在保持增长。
在主营业务上，与管家帮类同，均是重度体验的延续性家政服务，包括保姆、月嫂、钟点工在内，属于低频高额需求，在客单价上就是一个天然屏障，没有消费能力的用户群体被自动隔绝开来。只要客户群稳定，企业营收基本没有问题。资本对于这类企业而言，更多体现在帮助其实现快速扩张，而在品牌沉淀上依然依靠企业本身的服务质量。
阿姨来了自2013年3月上线，历经3年，目前已覆盖20个城市，拥有服务人员6万人，发展速度算是够快的。周袁红在接受采访时表示，家政服务的核心及基础性前提就是服务品质要过硬，这是安身立命的根基。
通常而言，非标服务都有一个较为普遍的制约瓶颈：发展速度与服务质量双要求，像极了鱼和熊掌的故事。现在看来，经纪人制及类似经纪人角色的管家模式、工业流水作业式的产销分离等，均在通过专业分工的精细化改写这个故事。让专业的人更有精力去做专业的事。经纪人模式即是将服务的主体(保姆阿姨)与支持主体的后勤工作者(家政经纪人)分开运作，保障服务的整体工作平稳、快节奏地持续提升。