张博认为程维是有激情、有梦想的人，和他一样放弃很多东西从大公司出来，就是想做成一件事。“我们在很多事情的判断上不谋而合，感觉遇到了知音，他的背景和我的背景正好互补，在那个时间点，我能碰到程维，也许是老天的安排。”
2012年8月，他加入嘀嘀时，嘀嘀打车软件在他眼里，按百分制来打分，只有10分。稳定性差，经常死机，安全隐患很多，架构不足以支撑大规模人群使用，还有很多无用的功能。乘客端，一开始有注册登陆界面，必须填写姓名、性别等一大堆东西，用户在这个页面的流失率是90%。司机端有清除缓存的功能，张博问当时的研发人员，你能理解这个功能吗？研发说，我查查代码看看。张博又问，你觉得司机能理解吗？研发回答，理解不了。张博继续问，那这样的功能放在软件里有什么用呢？
张博加入团队的第一天，就开始熬夜通宵改代码。每周迭代一次，一直持续迭代两个月，产品在他眼里才及格了。我问张博，为什么一开始推出外包的产品？他回答： “赶时间，没有比快速推出产品更重要的事。”他带着技术团队，花费了一年的时间改善当初的外包产品，业务发展太快，不能停下来专门用一个月重构产品，必须 不断开发新功能，满足用户需求。程维打了个比方，就好比我们先挖了很糟糕的地基，盖了一幢危房，在危房上不停加盖房间，只能不停地搭脚手架打补丁，让危房 不要倒塌。一直等到2013年8月，嘀嘀打车才推出重构的产品。
嘀嘀打车的CEO和负责运营的高管来自阿里巴巴，负责技术的高管来自百度，阿里企业的文化和百度的企业文化，如何在嘀嘀打车碰撞、融合？张博说：“阿里文化和百度文化有一些共性的东西在，坦诚、简单、就事论事，这是嘀嘀打车文化的基础。”
以销售为导向的思维方式是直接满足客户的需求，客户要什么我就给什么，但是用户说的不一定是他真正想要的。以产品为导向的思维方式则是用户要什么，得分析用 户背后的需求是什么，从需求的本质倒推产品方案。以前司机在操作其他软件的时候，会突然跳出嘀嘀打车的抢单界面，容易误点抢单。有司机就提出能否增加确认 键，多点一次确认键才是真正的抢单。这是用户说的，但产品是不是就该这样做呢？当时产品按照司机的建议做了，反对的声音更大，二次确认键操作麻烦，带来安 全隐患。“我们犯了一个错误，司机真正的需求是想解决误抢单的问题，而不是要一个确认键，确认键只是解决问题的方法之一。这是销售思维和产品思维的差 异。”张博说，“好在公司尊重你的决策权，在你的专业领域你是最后的拍板人。”
每周五下午，张博会花上300元钱不停地用嘀嘀打车打车，坐在副驾驶座上，观察嘀嘀打车订单播出、抢单、导航的过程，坐在办公室里，是看不出导航是否是最优路线。有些司机喜欢订单界面上 有更丰富的信息，年纪偏大的司机则喜欢字特别大，抢单按钮特别大，让他看得清楚，操作方便。这些都是张博在不断的聊天过程中搜集到的，“如果聊天的样本足 够多，你就能够知道你的决策有多少人喜欢，年轻的司机可能更活跃，更乐于反馈意见，按照他的意见改，有可能伤害到年龄大的司机，他们是沉默的大多数。”
张博说：“如果你只是被动地接受外界的信息，来做产品决策的话是不系统的，必须主动地系统地去调研。”一次，他发现抢单延迟的问题，抢单界面会变灰零点几 秒，晚上回到公司讨论，发现是代码逻辑不够合理，导致体验不够流畅。在聊天中，他发现很多司机最痛苦的就是晚上收车回家的那一趟，由此开发了嘀嘀打车顺风 车功能，自动根据司机出车收车的位置判断家的方向，待司机收车的时候推荐与司机家方向相近的订单。“订单分配策略是我们的核心竞争力，我们一直在打磨。”
北京司机平均每天接20个活，使用打车软件的司机，目前20%左右的收入来自打车软件。油耗减少、空驶率降低，这部分能够让司机每月多出800元收入。吴睿说：“司机是社会底层，缺少关爱，在媒体上的话语权很低，乘客可以用互联网工具发出声音。大部分司机每天工作十个小时，一个月赚三四千元，忍受城市的尾气排放、堵车、高消耗的身体，也得不到足够的尊重。现在至少我们让司机觉得，生活可以是开心的，有尊严的。”