不过，尽管在收购时总是表现得极为豪爽，王健林也有看不上的生意。所有烧钱的电商，他都觉得是有问题的。
他在此前接受媒体采访时说：“现在所谓的餐饮 O2O ，我不看好，这是假流量，只要烧钱一停止客户马上就跑了。”
“我也不看好票房网站，全得死，就是因为他们根本没有找到盈利模式，就是靠补贴。”
这类负面评价，看上去既像是王健林的自我保护——万达是一门线下的生意，如果人和消费都往线上走了，万达也就基本上死了——又像是王健林在自我说服，来更快地加入这个互联网的新世界。很可能，王健林抨击得越猛烈，他的内心就越焦虑。
该以怎样的姿态面对互联网，万达还没想明白。
万达明明可以靠地产吃饭，为什么要趟互联网的混水?
万达可以不去趟互联网的浑水。通过商业地产积累起来的经验和模式足以让它成为中国最优秀的地产商。即便电商的压力越来越大，线下购物、尤其是影院餐饮这样的体验性消费的需求总还是会存在。
但是万达还是要去做互联网，因为地产业赖以生存的土地不是一个自由流通的商品，政策对于地产公司的影响太大，也不可控。
此前在扩张中大量拿地、大量新项目上马，万达的资金需求越来越大。这迫使万达在筹措资金上变得更加激进——在一个不太好的时机让万达商业地产上市、更多的银行贷款、更高的杠杆。通常来说，像万达这样年收入超过千亿的公司不应该面临这样巨大的风险。
再加上中国市场的特殊性——这是一个年轻人占主导的市场，互联网对于社会的改变越发深刻。即使是万达也无法正确回答这个问题：现在的年轻人，到底想在什么样的空间里生活、工作、娱乐?
巨大的风险和不确定性促使万达转向互联网。但这也同样说明了万达的失败——作为一个商业地产公司，万达没有形成香港商业地产的竞争力。
在内地，香港地产公司在市中心最好的地段持有土地，自建物业，长期租金成为最稳定的收入。太古地产进入内地十五年只有 5 个项目，但每年租金收入超过 10 亿人民币。
那些本可以提供长期租金收入的写字楼却都被万达飞快地卖掉，被透支成为一次性收入以便快速扩张。寄希望于长期收益的自营商业地产业务，却又遇到很多问题。
所以很多像万达这样的商业地产公司开始转型做写字楼出租的生意。潘石屹的 SOHO 中国 2015 年最得意的项目就是一个按周租办公空间的 SOHO 3Q 。SOHO 3Q 在北京和上海拥有 10 个办公空间，6600 个座位，出租率维持在 90% 以上。
外滩 SOHO 3Q 的见面会上，潘石屹说：“回过头来，非常庆幸的是 3 年前我们做了这个决定，我们持有物业没有销售，如果要销售的话，我们手里会持有一些现金，可是这个现金越来越不值钱。”
万达对付的办法却只有一个：快。而现在，它的心思显然也已经不在这儿了。它看起来踉踉跄跄，忘了自己是一个传统意义上的公司，并非互联网公司。
它自然也想不起来，这世界上有一些提供基础服务的公司虽然不会大红大紫，但也不会被泡沫裹挟着忽高忽低。