我们通过这种萌文化，随包裹附赠开箱神器“鼠小器”，湿纸巾，密封夹、萌版卡套等小玩意，不断在很多细节上超出用户期待。我们能在一次消费里获取一个忠诚的客户。
我们当时用半年的时间就做到了第一。竞争关系看的是一个环境，世界上没有绝对的第 一，问题是这场比武的对手是谁。在创业之前，我已经做了9年的坚果行业，对这个行业有着深刻的理解，我把另外一个品牌做到1个多亿的时候，它们才做了几百万元。我们融了两轮资它们才开始第一轮。一步错失，步步赶不上。
从战争的关系，当时它们如果用更多的钱来打我，也能把我们消灭掉，但它们没有这样做，因为在意股权。当然它们(当时)也看不起我们。钱是有价的，当年我们用1000万，把竞争对手打得落花流水，任何投资人都出得起，也有巨大回报， 但今天它们想打我们一个四五十亿体量的企业，没有三五十亿元是搞不定的，谁会给你出这个钱?壁垒就形成了。
所以，真正的竞争对手不是你现在能看得到的。
从工厂到用户
一个互联网企业带给产业最大的变化在于用大数据的思维把传统供应链打穿。
阿里、京东搭建的是商家和消费者的关系，我们是商家的角色。下一个是什么呢?互联网的技术应该渗透到生产领域，这是阿里巴巴做不到的，这个事谁来做呢?我们。
大家看我们的模式是一个互联网零食品牌企业， 我们自己定位是一个产业链平台企业。我们在阿里、京东的平台深度链接生产者和消费者，变相地实现了从工厂到用户 。
章燎原/受访者供图
未来的企业都要变成平台，平台不一定要自己干什么，但是要有数据。数据是建立在一定的硬件基础上的：我们有自己能满足信息化、标准化要求的分装工厂，投入几千万建成的食品检测中心，还有八个用来发货的仓库。
以前大家说三只松鼠不生产东西，质量能好吗?自己生产的东西质量就一定好吗?不一定，我如果有100个工厂，聘用100个厂长，不一定做得好，要做好靠什么?靠数据：一头是277个供应商，另一头是2400万用户，还有一个云中央品控中心。 具像来讲，每个消费者在网上的评价以及微博等渠道的投诉反馈，系统都会自动抓取，追溯到是哪一家供应商生产的，哪一个环节出错了，我们自己检测出来的数据也会进入这个系统。
通过这个系统，消费者扫码能够了解到产品原材料产地、入库时间、原材料质检报告、运输到三只松鼠分装工厂的具体车辆、检测中心的工作人员，客服聊天记录等30多个信息点。
以前商家要自创品牌，活得很累，还被渠道商压迫。 到我们这只要做一件事情，把产品做好，交给我们变现。 它给别人供货(周期是)60-90天，在我们这30天，我还给它做供应链金融。现在看着我们辛苦点，但问题是好的供应商都到我这来了。
我们还有一个产品研发平台，277个供应商，每家贡献两到三个研发人员在这个平台，全国15所院校的教授也都在这个平台，研发人员实际超过1200人。一是他们会选品，二是消费者会提出很多需求，这些需求会变成项目放在平台，哪些研发人员专长干这个，让他来干，干成了我们就申请专利，食品产业研究院成立4年我们申请了188项专利。
三只松鼠现在做品类扩张一定是找空档品类，那些世界一级企业做的东西，我们是不碰的，我觉得打不过它。 战争就是数学关系，你会发现我们的产品都是线下常温产品，比如猪肉脯，茶叶。互联网刚好解决常温问题，100个常温产品累积起来，就是一个大企业。
平台上不止我们企业一个，消费者在生态圈里，政府在，我们的股东、合作伙伴也在。在你能够影响到的地方创造一个新的土壤出来，这才是正确的壁垒。
三只松鼠就是一个好IP
所谓的用户体验都是锦上添花的。我们对用户体验的理解有三层： 一是(优质产品能让)用户需求被满足;二是在沟通、物流等方面更容易获得;第三才是愉悦感。很多人看到我们是第三个层面，看不到第一、第二个。
我们这么大的规模，(产品)肯定比二线品牌的供应商好吧，但很多人不愿意这么想。很多媒体写作的目的是让那些投机取巧的人看的，所以导致我不出去讲话了，一讲就被人家说，我们营销做得好，好像我们产品很烂。产品是一个绝对的基础。