未加入乐视前，刘建宏就是乐视盒子和乐视超级电视的用户。“我把超级电视弄回家以后一用，就看到传统电视的危机了。它确实把传统电视逼到死胡同里面了，让我一下子意识到这个东西一定是有未来的。所以当雷子(雷振剑)找到我的时候，我对乐视已经有一定的认识了。”
2014年8月2日，央视《足球之夜》播出了有关中国国家队主教练佩兰的一期节目，刘建宏最后一次出镜。这是刘建宏在央视的告别之作，节目录制结束后，刘建宏和佩兰在央视餐厅吃饭，贾跃亭打电话过来，聊了20分钟，刘建宏决定加入乐视。
“加上之前与雷子的充分沟通，我知道他们想干什么和准备怎么干。我只是想再听一听老贾对这个事情的宏观描述，他说完了以后，我觉得没什么问题了，下决心就来了。”刘建宏告别央视，被视为国内传统媒体人互联网转型最彻底的案例。
入职一年半以后，对于当初的判断，刘建宏这样总结：“他(贾)说要做的事情，真的是我正在做的。”
在与《财经天下》周刊记者碰面的当天，刘建宏和央视前同事刚吃了饭，席间朋友和他讲，“你现在已经跟一年前完全不一样了”。
“其实想要感觉自己的变化，不是很容易。你关注的东西和很多思维肯定是潜移默化发生了很多改变，但是你要我自己说，改变可能是我的身份正在从一个互联网的用户向一个互联网的生产者转化吧。我老老实实地说，我觉得我现在也还没有完成转化。”刘建宏对记者说。
2015年战略会后，刘建宏和贾跃亭在公司团建活动中曾一起徒步爬山。这一路走了6个小时，二人走在队伍最前面，围绕乐视体育聊了两个多小时。这是除去在总裁会外，2015年内刘建宏和贾跃亭单独聊天最长的一次。
“他现在太忙了，你要说单独跟他沟通，真的挺难的。”贾跃亭在那次与刘建宏的长谈中，除去很多战略层面的东西，贾跃亭精力充沛、事无巨细的风格让刘建宏记忆深刻。“具体到，‘香港的演播室你们定了吗’，能问到很细致的问题。宏观上也能够告诉你接下来要做什么，蓝图也能给你画出来。”
与其他互联网公司的团队扩张思路不同，乐视在生态布局过程中，引入了相当多的传统产业人士。对此，贾跃亭给予《财经天下》周刊记者的解释是，生态型模式是用互联网作为一个基石去变革传统产业，而传统产业当中也有很多精华的部分是互联网公司不具备的，所以传统人才对乐视生态非常重要。
贾跃亭对记者表示，乐视需要大量传统产业的“大牛”进入其生态体系当中，带来很多乐视自身不具备的经验、资源等等，但同时这些“大牛”必须做出改变，把原来所谓的成功惯性或者成功陷阱彻底抛弃掉。“取其精华，去其糟粕。”他说。
网格化协同
2011年加入乐视的吴亚洲，现任乐视云计算公司CEO、乐视战略项目副总裁。除此之外，吴的另外一个特别头衔是集团PMO部门(ProjectManagement Office，战略项目部)负责人。乐视内部的所有重大策划项目，都通过该部门来统筹，完成跨部门协同。
PMO部门的成立，是贾跃亭引以为傲的乐视内部的重大组织创新。过去一年，由PMO部门主导的重大营销活动就包括2015年4月14日乐视超级手机发布会，以及9月19日乐迷节等。9月19日活动当天，乐视完成了18亿元的销售任务。
PMO部门内部分有PO和PM制。PM是负责根据大的业务目标做各种筹备、推动、规划，比如按时间线将工作分解，去推动整个项目，负责执行和推进各个业务部门之间的协同作战。PO则负责做业务方向的判断。
按贾跃亭的思路，打造生态型的战略需要生态型的组织，而生态型组织需要建立生态型的资本结构。但是这些相对独立的生态单元，彼此之间如何实现协同?
当《财经天下》周刊记者向贾跃亭询问PMO部门到底承担多大职能时，他这样解释：“在各个组织之间，如何让看似不同产业、不同能力的人在一起密切协同，打破部门墙，打破山头主义，这是传统产业很难做到的一点。很多企业需要一个‘大牛’，就放弃另外一个‘大牛’，但是乐视生态当中，解决了这种对立问题。”在乐视，不仅有业务条线所形成的管理型的组织，更有按项目制所形成的项目型组织，而PMO正是这后一种部门。