贾跃亭将项目型组织的特征形容为“完全的网格化”：它打破了按业务线划分的事业部概念，事情的推进原理变得极为简单——“只是这个项目来牵引着所有的和这个项目相关的人进入同一个组织当中”，这种体制和流程上的创新，有益于让乐视生态全局下的各个业务线以及职能部门成为一个真正有机的整体。
乐视的管理文化，追求的正是这种网格化的协同，为此甚至不惜牺牲掉汇报条线的简洁明晰，只为赢得扁平化管理所带来的高效执行力。而网格化的协同，由PMO部门从集团层面去协同各个业务线和产品线，也要求不同业务线需要对于其它业务线有一定理解，以便在具体的项目协同中不拖团队后腿。
受访的高管们都觉得，贾跃亭是搭舞台的人，他们来负责唱戏。乐视的业务发展不断延伸至新的领域，久而久之，跨界领域的专家们一同参与的协调会，能让与会者视野更开阔。
每周日下午两点，是乐视跨部门协调会开始的时间，整个大会议室里坐满各个业务条线的负责人，在巨大的椭圆形空心会议桌的尽头，贾跃亭居中而坐。先是电视的议题，再到手机的议题，会议一般开到晚上8点钟，如果有重大项目，则可能持续到深夜。
这之前的周六，是贾跃亭每周的闲暇时间，他有时会约高管们打篮球，早年间乐视曾拥有一支实力强劲的企业篮球队。在一次腰伤之后，他开始尝试游泳。
会议中，贾跃亭一定是听得最认真的那个人。高管们偶尔会出去透气或去趟洗手间，而他会一直坐在自己的位置上，安静地听完所有人的汇报。
“TV现在我跟梁军两个人经营的状态还不错，老贾开始会盯得很紧，几乎每天开会抓住你聊。过一段时间，他不找你了，就是他觉得这块能放心不少了。”乐视控股LePar销售副总裁张志伟说，贾跃亭的管理智慧同样体现在放权授权特别大，“我11月份将近出货50万台，15个亿的生意，我投入资源一两个亿，我签字就行了。当他觉得谁比较靠谱，事基本上按照他的路径去走，他就不管了。”
“有时候我觉得他的频道切换太快了，在不同业务之间很快地切换。比如现在在谈电视，到了手机马上进入手机状态，谈汽车就进入汽车状态，这个频道的切换，一般人难一点。另外，维度切换，一会儿谈战略，一会儿谈营销，有时候他对细节的掌握远远超过我们，这让我们觉得很汗颜。”张志伟对记者这样描述协同会上的贾跃亭。
三年前，张志伟辞去京东商城黑电业务部总经理一职，加盟乐视，出任乐视网旗下子公司乐视致新销售副总裁。他很快注意到，会计出身的贾跃亭对数字尤其敏感，高管们对此已有准备，他们必须习惯把数据记到备忘录中，防止一段时间内贾老板在总裁会上随时对各种历史运营数据进行抽查。
“会议中，他可能会问你上周的某某数据是多少，这周大概是什么样的状态。”张志伟说，虽然他也是一个每天都会关注运营数据的人，但是有许多次仍然会发现，贾跃亭掌握的数据比自己还准确。
这两年，乐视几乎保持了每年举行200场营销发布会的节奏，贾跃亭会对每一场重大营销发布会的PPT严格把关，带着高管团队逐字逐句推敲。一位不愿透露姓名的乐视中层员工对《财经天下》周刊记者回忆说：“有时候为了PPT上的一行字该怎么表达才最完美，高管团队会持续讨论数个小时，这在乐视太正常了，乐视的高管也个个都是PPT高手，这么说吧，乐视简直就是一个为PPT而生的公司。”
贾跃亭的松和紧
不只数字、细节。在对很多事情的判断和逻辑上的关键点、特别是支撑战略方向的关键点上，贾跃亭见不得手下人在交流的时候表达似是而非。他很讲究一定要原汁原味地把问题最本源的东西说正确、说精确、说清楚。
贾跃亭的战略不易被外界理解。他后来曾在接受媒体采访时说，自己不常抛头露面，和媒体深度沟通少，这多少是外界对乐视模式有过分解读的原因。
人们围绕着乐视这位神秘创始人的种种拼图式想像，曾在2014年到2015年贾跃亭那段长达数月的美国考察之旅期间，达到顶峰。
直到2015年夏天，在结束了那段颇引人非议的美国考察之旅后，贾跃亭开始频繁为乐视各大产品发布会亲自站台，直接对乐视的用户谈产品，夹杂着各种新创词汇，以及并不容易被人理解的乐视生态。