不久后，这个势头和角度发生了变化，投资人开始更加关注屏幕的单个产出价值。
在大浪潮当中，我们属于比较热血的，6个月时间从100人扩张到了600人，没有冷静下来认真考虑过这件事。 如果当时(去年八九月份)冷静下来的话，公司现金流支撑三年没有问题。
其实要想做好这件事无非是两点：
第一、有较快、可复制的规模化速度。
第二、单个屏幕用户参与度、用户付费、用户价值的变现。
如果这两点都满足的话，我们就能无限做大，到最后上市都是水到渠成。 但去年，我们在这两个方面都没有验证的情况下就开始大规模扩张了，导致做一个城市亏一个城市。
因为我们当时的想法就是，先把屏幕圈下来，以后再去考虑变现。但在资本市场整体遇冷的情况下，一旦你的变现在一段时间内无法得到验证，投资人就会非常谨慎。
另外，部分投资人对KTV行业存在偏见，认为KTV就是歌厅、夜总会，这也多少会对融资产生影响。
公司去年其实也赚到钱了，有将近2000万的收入，但收上来的钱大概不到一千万。热血上脑的时候，我们考虑的不是赚钱。最后就自己作死了。
问题也肯定是资金的风险，没有足够的储备。道理大家都懂，但实操的时候，需要敏感性。当时我的认知能力也不够，因为没经历过成功或失败，很多东西无法预料和掌握。
我们现在整个团队都在缩减，只保留了公司最核心的产品、研发、设计师。
我为什么没跑路?
我坚持认为，KTV行业潜力很大。现在线上娱乐非常火，但线下娱乐依旧比较匮乏。大家无非是去电影院看看电影，而看电影其实并不太适合群体活动。我们认为，线下Party式的娱乐聚会一定是大方向。打个比方，你在全国有100万块屏幕，每块屏幕的收入是100块，那你的增值日收入天花板就是1亿。所以这个市场是很大的。
而现在KTV场所的服务只停留在唱歌层面，不好玩，内容也不丰富。我们想通过内容联网，把KTV变成一个Party House。比如你可以在KTV里看欧洲杯，并且这种体验一定比在家或酒吧好。家里缺少气氛，酒吧又不够私密。
这件事对商户来说也是有价值的。 第一、内容变多了，用户的消费频次提高了 ，只唱歌的话他可能三个月去一次，但如果有点播电影、有球赛，可能一周去一次。 第二、所有KTV的开房时间变长了。 我们有个统计数据，以前一个房间平均开180分钟，但用了我们这些功能以后，很明显到了220分钟。以前大家觉得无聊就回家了，但现在里面有电视游戏，体感舞蹈、保龄球等。
这个市场很大，而且没有人做，就我们一家。像BAT、美团、大众点评也好，也是我们潜在的投资人，或者已经是投资人了，他们不会去做。另外，外界也一直误解IDG是一起唱唯一的投资人，其实早在2014年大众点评就已经是我们B轮的投资人。
截止今年5月份，我们也有一些数据来体现用户的活跃度。
现在有60%的房间都会玩“智能闯关”，100%的房间都在使用增值服务，至少玩了一项。而玩的人里面有20%、30%的人都是付费用户，不管是红包还是道具。现在也只是刚开始做，还没有帐号体系、积分体系等。以后可能买个道具花五六块钱，看个电影花六块钱、十二块钱。单个服务项目的定价高低不会成为门槛，因为它不是敏感性消费。在KTV里面，一瓶啤酒都可以卖很高的价钱。
这件事也有很高的壁垒。首先就是，产品的研发和时间成本非常高，创业公司很难去做。如果一家公司融了5000万只是为了把产品开发出来，投资人肯定也不会投。算上研发、生产、开模、测试等，我们的研发费用不止5000万。我们拿到B轮的时候，产品还没有做出来。
我们既做了硬件还做了软件管理和支付系统，相当于做了一个金融+硬件的公司，所以很重。
我们去年聊了很多VC，今年也聊了很多。 现在为止，公司有几个不变的。第一、我没有变，还是CEO，第二、五六个高管一个都没有走，核心团队没有变。第三、这个事也没有变。我们也没有转型做别的事。
关键就是我们的业务目标有了本质的变化：
变化一、B端去年亏钱，今年我们有净利润。我们现在每一个城市能赚几十万，获取几千个屏幕。这些屏幕以后也都是我的广告价值、流量入口。