毫无疑问，所有高管成员都在强调合作伙伴的重要性——至少表达了这样的倾向。Humphries还拿出一份此次伦敦之行打算拜访的合作伙伴名单。
因此，戴尔公司的“转型”决策其实存在两大引人注目的方面。首先在于该公司做出这次尝试的决心。众所周知，IT收购往往会对业务产生不利影响，并有可能导致自身由商品化参与者向附加价值参与者转变，而且这种情况一旦出现就很难摆脱。IBM公司也许可以算是向高端服务类营收企业的成功转型范例，但他们在公司起步时的定位也不完全属于商品化企业。
第二大显然特点是，惠普在戴尔的运营工作中影响力巨大。惠普既是戴尔想要跻身x86服务器领袖所不得不面对的对手，同时也是戴尔必须在业务拆分与收购事务方面借以为戒的负面教材。另外，惠普也是IT行业中建立起一套能同时得到员工与客户方信任的创新型文化的成功榜样。
面对这么多来自惠普公司的管理者，Michael Dell恐怕得把戴尔的命运押在他们的学习能力上、希望他们能把在惠普积累的教训转化为指导戴尔前行的经验。