《财经》：罗睿兰的用词是转型已“完成”，而不是转型已“成功”，这两个用词含义有何不同？
陈黎明：目前我们的营收，新兴业务占比已达46％，增速也快于传统业务，比如云计算去年增长24％，业务规模达170亿美元，仅次于微软和亚马逊。从这个意义上讲，罗睿兰女士认为转型目标已完成。但是她下面还有一句话，要加速，要恢复增长，就是要在新赛道上加快增长，不再纠结于转型概念。
转型成功与否不是按新业务比例来定义的，不能说到了60％就成功，50％就不成功，我们的传统业务还有非常多的客户，比如大型主机、高端服务器、存储，这些对客户都是不可或缺的，我们依然要提供好产品和服务，这一点毋庸置疑。
《财经》：IBM前几年虽然营业收入在下降，但是毛利率在提升或者维持。2017年营收和毛利率都在下降，这个问题你们有没有讨论过？
陈黎明：具体的财务问题等我们的2017年报出来后都会有解读，从我这个角度来看，IBM未来发展战略非常清晰，就是以云计算为平台，认知计算为解决方案，专注于企业级的客户。我们在这个方向上已经奠定了良好基础，正在进入加速发展阶段。
IBM还能留在舞台中央吗？
《财经》：和IBM同时代的企业，除了微软，其他基本上都光芒黯淡了，比如曾经如日中天的惠普、戴尔。张瑞敏有句名言“没有成功的企业，只有时代的企业”，意思是跨时代成功的企业非常罕见，IBM还能留在舞台中央吗？
陈黎明：微软1975年创办的时候，IBM已经64岁了，IBM可以说是IT行业唯一的百年老店。你刚才谈到股价，股价起起落落，真正衡量企业成功与否的标准是它能否基业长青。
IBM的百年史就是一部转型史，转型意识已是IBM的基因。IBM最初并不是家聚焦计算的科技公司，除了打孔机，它还做磅秤、切肉机和咖啡机，差不多也是什么赚钱做什么。后来老托马斯·沃森重新定义了公司，专注于计算，当时的计算当然就是机械打孔机。
上世纪40年代，电子计算机出现了，老沃森并不理解电子计算，但他不阻止儿子小沃森尝试。1956年－1964年，IBM花了50亿美元研发出大型主机System/360，相当于今天差不多400亿美元，超过了美国政府研制原子弹的曼哈顿计划的投入，这真是一场豪赌，但IBM赌赢了，自此主导大型机市场至今。
然后70年代末80年代初个人电脑兴起，IBM一度落后，但很快再次主导，我记得自己刚接触电脑的时候，PC就叫IBM兼容机，IBM定义了当时个人电脑的标准。
再往后就是90年代郭士纳那次广为人知的转型，当时IBM濒于破产和分拆，但郭士纳再次引领了行业潮流，就是IT服务和电子商务。这之后我们又经历了彭明盛（Samuel Palmisano）时代。彭明盛致力于提高利润率，退出低价值业务，提出智慧地球概念。到今天就是罗睿兰女士引领的这次转型，以云计算和认知计算为核心。
所有企业的转型都有重大诱发因素，在我来看，这些因素第一是科技变化，二是商业模式，三是政策环境，四是自身管理，比如郭士纳所引领的那一次转型，我认为就是管理模式所诱发的一次重大企业转型。所有的重大转型都是非常痛苦的过程，因为你要做组织架构的变革，运营系统的变革，人才的变革，企业文化的变革，哪一项变革都不容易，尤其是涉及到个人的时候，要么你是转型的一部分，要么你就被留在岸上了，因为这个大船是要走的。
正是因为IBM有转型的基因，所以我们对转型充满信心。从企业管理的角度，我想可以总结出这么几点：一是不要把企业定义为某项产品的企业，否则产品没了企业就没了；二是不要沉溺于历史，你的历史无论多辉煌，那都是翻过去的一篇，要着眼未来；三是要敢于向未来下赌注，无论技术还是商业模式，选定方向后就要坚定不移地执行。
《财经》：时代变迁的节奏在加快，能够生存下来肯定需要不断转型，但是生存下来和舞台中心是两个概念，比如柯达，重组之后仍在运营，可已经没多少人想起它了。
陈黎明：IBM的自信不仅来自转型基因，还来自科学基因。我们有6位诺贝尔奖获得者，超过了世界上绝大多数国家；有6位图灵奖获得者，相当于计算机行业的诺贝尔奖；有八九十位美国科学院和工程院院士，赢得5次美国国家科学奖，10次美国国家技术奖。